中國農機航母華源集團兼并失敗的教訓

　　近年中國農機行業(yè)掀起兼并浪潮，既有國內企業(yè)的兼并與收購，如浙江東華之于常拖東風(fēng)、五征集團之于山拖農機，銀華春翔之于玉豐、南旋和連旋，中國一拖之于清拖、寧拖，福田雷沃國際重工之于德州宏利；也有國外企業(yè)對國內企業(yè)的收購與兼并，如馬恒達之于鹽城悅達、約翰迪爾之于天拖、寧拖和佳木斯收獲機廠(chǎng)、紐荷蘭之于上拖等等。

　　企業(yè)的發(fā)展壯大不外乎兩條途徑，一是自身發(fā)展為主，一是兼并收購為主。前者穩妥但緩慢，后者快捷但充滿(mǎn)風(fēng)險。一般來(lái)看，前者成功的概率大于后者，在中國更是如此。由近年趨勢來(lái)看，中國部分農機企業(yè)在發(fā)展壯大的價(jià)值取上，選擇的多是后一條道路。嚴格意義上說(shuō)，在中國，時(shí)至今日采取后一途徑真正成功的企業(yè)微乎其微，失敗的則不勝枚舉。由此不禁讓人想起前幾年紅極一時(shí)的華源集團之往事。

　　華源集團在國內曾是一家“氣吞山河如虎”的企業(yè)，四處出手，開(kāi)疆拓土。其掌舵人周玉成更有“并購先生”之譽(yù)。自1996年進(jìn)軍中國農機行業(yè)至1998年，先后收購江蘇、山東6家國有農機企業(yè)，組建冠名華源凱馬機械股份有限公司。到2005年，華源旗下**后一家農機企業(yè)——山東華源山拖有限公司被轉讓?zhuān)雍找粫r(shí)的“中國農機航母”華源凱馬徹底退出農機業(yè)。**后落到被他人并購重組的境地，多少有點(diǎn)反諷意味。

　　今天總結這場(chǎng)沸沸揚揚的收購個(gè)案失敗之教訓，依然值得已經(jīng)完成被收購或正在準備被收購的農機企業(yè)深思。

　　首先看其發(fā)展環(huán)境，與法制環(huán)境較健全的國家或地區相比，國外兼并的合同也許繁雜，但實(shí)施則較為簡(jiǎn)單。華源集團面臨的情況恐怕相反，合同也許簡(jiǎn)單，實(shí)施則步履維艱。華源集團當時(shí)身處一個(gè)資本市場(chǎng)發(fā)育不足、金融管制僵化的環(huán)境。除去那些時(shí)間上“太長(cháng)”的A、B股，就只剩下時(shí)間上“太短”的銀行信貸了。

　　從國有運行機制與經(jīng)驗分析，華源是典型的國有企業(yè)。在中國，離開(kāi)了壟斷——無(wú)論是行業(yè)的天然可壟斷特征，或是歷史上的長(cháng)期壟斷狀況，或是現時(shí)政策上的壟斷存在，抑或這三者作用交織在一起形成的現實(shí)壟斷性，國有企業(yè)的盈利能力乏善可陳。而華源進(jìn)入的恰恰是充分競爭的農機領(lǐng)域，既無(wú)先進(jìn)的管理和企業(yè)文化可以輸入，也無(wú)實(shí)踐經(jīng)驗可以依托，更看不出在盈利方面有什么明顯的優(yōu)勢。與海爾“吃休克魚(yú)”更靠不上邊，因為這些企業(yè)不是“休克魚(yú)”。

　　從兼并后的作為分析，華源集團僅是“兼而不并”，沒(méi)有整合效應形成，反而在兼并企業(yè)之間形成各自為戰的管理格局，1999年，華源凱馬試圖克服這種狀況，計劃成立營(yíng)銷(xiāo)中心，整合旗下農機公司銷(xiāo)售渠道，實(shí)現渠道共享、統購統銷(xiāo)，但也未能實(shí)現。一位被兼并企業(yè)的領(lǐng)導干部當時(shí)一針見(jiàn)血的說(shuō)：“一旦牽涉到各子公司的利益，誰(shuí)都不想交出采購權。”成為當時(shí)真實(shí)的寫(xiě)照。

　　從人的因素看，企業(yè)成敗的很大因素取決人的因素，說(shuō)到底就是人才，農機人才尤其是高級管理人才對兼并收購型企業(yè)顯得更為重要。國內、業(yè)界本來(lái)就缺乏高質(zhì)量的農機職業(yè)經(jīng)理人隊伍，華源集團的國有特征，也無(wú)法提供有力的激勵措施來(lái)吸引高質(zhì)量的職業(yè)經(jīng)理人，導致華源集團缺乏大量高質(zhì)量的人力資源可供選擇，兼并收購戰役更談不上提供有效的激勵手段。如何取得成功？

　　前事不忘后事之師，從華源集團失敗的教訓中，我們的農機企業(yè)不應該更加慎重地對待兼并嗎？！