（原創(chuàng )）

 

 

  質(zhì)量意識引爆責任文化

   

□     羅曉/文

企業(yè)文化關(guān)鍵詞

□“做事”是一回事，而“做成事”卻是另外一回事?！白龀墒隆本鸵粩喔淖児ぷ髦斜┞冻鰜?lái)的短處，跳過(guò)發(fā)展過(guò)程中的障礙。

□７０％的責任心＋３０％的技術(shù)條件＝產(chǎn)品質(zhì)量

□工作無(wú)小事，做好是關(guān)鍵。

□布置工作時(shí)，復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化；執行工作時(shí)，簡(jiǎn)單問(wèn)題細致化。

□規章制度是一只有形的手，企業(yè)文化是一只無(wú)形的手，真正管好企業(yè)需要兩手并用。

□責任也是生產(chǎn)力，堅持“誰(shuí)清楚，誰(shuí)主管，誰(shuí)負責”，是把事情做好的保證。

□文化不是靠制度建立起來(lái)的，然而，文化的塑造和培育離不開(kāi)優(yōu)秀的制度，有效的企業(yè)制度對企業(yè)文化的構建起著(zhù)導向和保證作用。

 

重磅事件

２００１年令H企業(yè)的每一個(gè)名員工刻骨銘心。

由于該廠(chǎng)在以往開(kāi)展的“價(jià)值工程”中沒(méi)有按照客戶(hù)要求、市場(chǎng)需要去做，而僅僅是“為降成本而降成本”，結果，H企業(yè)生產(chǎn)的零件發(fā)出后，用戶(hù)在使用中出現大面積 “壓潰”現象：零件滲碳時(shí)間短，芯部達不到應有硬度，表面出現剝落等質(zhì)量問(wèn)題，為此，H企業(yè)的退貨、“三包”外賠等超出當期全面收入?！皦簼ⅰ痹斐傻慕?jīng)濟損失，使2001年虧損中的H企業(yè)陷入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的低谷。

“壓潰”事件引爆責任文化。為扭轉危局、保住對外市場(chǎng)，當時(shí)H企業(yè)進(jìn)行了兩個(gè)月的停產(chǎn)整頓?！皦簼ⅰ闭D期間，他們?yōu)榱巳嫣嵘慵w質(zhì)量，除對生產(chǎn)工藝進(jìn)行科學(xué)改進(jìn)外，還花費很大氣力解決產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量存在的問(wèn)題。針對產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的制約，H企業(yè)加大對開(kāi)拓產(chǎn)品工時(shí)的考核力度，提出了“只有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，才有工時(shí)”的管理理念。H企業(yè)廠(chǎng)長(cháng)在職工大會(huì )上講：“我們的生產(chǎn)設備、技術(shù)精度具備干好產(chǎn)品的條件，為什么會(huì )造成‘壓潰’、磕碰傷等大大小小的毛病，主要問(wèn)題是干部工人的責任心不夠強。如果我們有70%的責任心，那么，即便是只具備30%的技術(shù)條件，依然能夠生產(chǎn)出令人滿(mǎn)意的產(chǎn)品?！睘榱颂岣叽蠹覍κ袌?chǎng)的認知度，廠(chǎng)里堅持“誰(shuí)清楚，誰(shuí)主管，誰(shuí)負責”的工作原則，采取哪個(gè)單位產(chǎn)品出現缺陷或發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題由哪個(gè)單位的領(lǐng)導帶隊去搞“三包”服務(wù)等，回來(lái)后讓出質(zhì)量問(wèn)題的單位領(lǐng)導“現身說(shuō)法”，通過(guò)認真解決一件件看似“用戶(hù)刻意挑剔”的小事兒，教育職工把為“上帝”服務(wù)的工作落實(shí)在平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上頭。

“壓潰”事件發(fā)生后的3年時(shí)間里，H企業(yè)隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量砝碼的逐步加重，干部工人的產(chǎn)品質(zhì)量責任意識被喚醒，質(zhì)量管理的“盲區”得到消除，干部工人的精品意識日益增強，用戶(hù)滿(mǎn)意度大為提高?！皦簼ⅰ笔录?wèn)題的圓滿(mǎn)解決，使H企業(yè)于絕境中實(shí)現了鳳凰涅磐，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得到穩健快速增長(cháng)。

 

事件背后

H企業(yè)廠(chǎng)長(cháng)：企業(yè)文化的培育和形成有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。在企業(yè)文化建設的具體實(shí)踐中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應當像“牧師”不斷的布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現和企業(yè)目標的實(shí)現結合起來(lái)。為讓員工從意識深處習慣并認同企業(yè)倡導的理念，我們堅持嚴格制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理模式，這樣，制度的導向促使干部工人聚精會(huì )神地投入自己的工作，并從骨子里改變自己的不良傳統習慣。幾年來(lái)，我們堅持不懈打造企業(yè)制度文化，有效的企業(yè)制度對齒輪文化的塑造起到了先導作用，“壓潰”引發(fā)出來(lái)的質(zhì)量責任文化就是個(gè)案例。

H企業(yè)廠(chǎng)黨委書(shū)記：企業(yè)文化是一種持久的力量，需要持之以恒地建設，才能積蓄并保持這種力量。企業(yè)文化是一種強大的精神力量，需要在制度、行為和利益關(guān)系上與之匹配。惟有如此，企業(yè)文化的力量才會(huì )取之不盡、用之不竭。H齒企業(yè)在質(zhì)量責任文化的建設中，不斷進(jìn)行制度的自我完善，使制度在準確而完整地體現其核心理念的基礎上得到切實(shí)和堅定持久地執行。

 

文化培育

“壓潰”是H企業(yè)歷史上罕見(jiàn)的事件。該企業(yè)黨委抓住這個(gè)事件舉一反三，培育H企業(yè)的責任文化，讓H企業(yè)干部員工的工作理念、行為方式、管理制度等發(fā)生全方位變化。

在全力解決“壓潰”造成的實(shí)物質(zhì)量問(wèn)題的同時(shí)，H企業(yè)提出了向質(zhì)量責任要效益的理念。日常工作中，廠(chǎng)領(lǐng)導勇于暴露單位工作的短處，然后通過(guò)制度的不斷修改完善，補足管理上的“短板”，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。2001年6月份，廠(chǎng)領(lǐng)導在生產(chǎn)線(xiàn)上發(fā)現一個(gè)“細節問(wèn)題”：技術(shù)干部在編制生產(chǎn)工藝時(shí)，因為怕?lián)|(zhì)量責任，把某零件鉆孔工序都安排在技術(shù)性能較高的鏜床上干，一臺價(jià)值四50萬(wàn)元的鏜床一個(gè)班只能干4個(gè)零件，而一臺價(jià)值12萬(wàn)元的搖臂鉆盡管一個(gè)班能干80個(gè)零件，但由于怕出廢品，常常很少有零件安排上線(xiàn)?？吹竭@種尷尬情況，H企業(yè)廠(chǎng)長(cháng)除了要求相關(guān)部門(mén)立即整改外，在全體管理、技術(shù)干部中倡導“工作無(wú)小事，做好是關(guān)鍵”的理念，要求他們由“工序型”向“實(shí)用型”轉變，徹底解決工藝技術(shù)與現實(shí)生產(chǎn)相脫節的問(wèn)題。正是因為這種原因，這一年H企業(yè)破天荒地取消了廢品率指標，實(shí)行了“責任損失全額賠償法”也叫廢品率零指標考核制度。這種真正意義上的質(zhì)量責任追溯辦法的出臺，在干部工人中產(chǎn)生了很大反響。大家認為，這種質(zhì)量責任制度體現了科學(xué)管理精神，使生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、設備等方方面面造成的質(zhì)量責任有了不講情面。之后的時(shí)間里，隨著(zhù)質(zhì)量責任制度的不斷完善健全，“質(zhì)量第一”觀(guān)念、責任落實(shí)的工作作風(fēng)等漸漸被干部工人認同，“質(zhì)量責任沾著(zhù)邊就有份兒”的質(zhì)量管理考核制度逐漸被大家接受。

為防止干部工人對企業(yè)今天的快速發(fā)展和取得的成績(jì)盲目樂(lè )觀(guān)，H企業(yè)廠(chǎng)長(cháng)針對質(zhì)量工作的薄弱環(huán)節，向全廠(chǎng)干部工人出了“問(wèn)題、責任究竟是誰(shuí)的”討論題，廠(chǎng)黨委根據這一題目，在全體干部工人中開(kāi)展了大討論活動(dòng)，使大家在不斷變化的市場(chǎng)形勢面前重新審視自己的工作質(zhì)量，通過(guò)剖析現狀、找差距、查不足、明責任，進(jìn)一步增強了大家的責任意識，把H企業(yè)的文化建設提高到了一個(gè)新水平。

 

專(zhuān)家點(diǎn)評

   我們現在關(guān)注**多的就是如何在企業(yè)建立以提高執行力為核心的企業(yè)文化。這一點(diǎn)已經(jīng)得到大家的共識。然而在理解執行文化時(shí)，我們發(fā)現存在許多把執行庸俗化的傾向。員工發(fā)出去一批產(chǎn)品，加工一個(gè)零件，都像趕時(shí)髦一樣地貼上執行的標簽。領(lǐng)導層存在的問(wèn)題更多，把執行簡(jiǎn)單地理解為我說(shuō)你聽(tīng)，動(dòng)不動(dòng)拿執行給人家戴帽子。這種理解上的偏差對執行文化的建立是一種很大的傷害。H企業(yè)通過(guò)“壓潰”事件強化職工的責任意識，對全面健康建立執行文化有很多啟發(fā)。

   執行的狀態(tài)只是企業(yè)運行過(guò)程中員工的行為結果，執行文化核心的東西來(lái)自員工的責任感和素質(zhì)。H企業(yè)構建執行文化，首先是敢于拿“壓潰”事件說(shuō)事兒。經(jīng)常有一些單位一旦出現問(wèn)題，百般推卸責任，責任推卸的結果，就是錯過(guò)了解決問(wèn)題的**佳時(shí)機，也錯失了規避此類(lèi)問(wèn)題繼續出現的各種規章的建立，執行自然無(wú)從談起。其次是他們把執行文化建立在每個(gè)人內心深處的責任意識里,這種意識的形成有時(shí)是主動(dòng)的，有時(shí)是被動(dòng)的，但**終演化成一種職業(yè)習慣，成為執行能力的有機部分。還有一點(diǎn)在H企業(yè)也難能可貴，象“壓潰”這樣的突發(fā)性事件，他們并沒(méi)有搞成國有企業(yè)比較擅長(cháng)的群眾運動(dòng)，而是及時(shí)從制度入手，成為企業(yè)管理的有機組成部分，這是保證企業(yè)執行力長(cháng)遠持久的關(guān)鍵所在。

   從這幾年企業(yè)的快速發(fā)展看，H企業(yè)構建責任文化的努力得到了豐厚的回報。需要我們一起共勉的是，責任文化中的責任是企業(yè)運轉大系統中的責任，不能孤立地看待，否則我們在認識中就會(huì )出現偏差，在實(shí)踐中也會(huì )錯位，這一點(diǎn)，對執行文化在整個(gè)企業(yè)的建立是至關(guān)重要的。

發(fā)表于 @ 2008年03月09日 12:18:00 |點(diǎn)擊數（）

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