吉峰農機：“蘇寧式擴張”過(guò)坎

　　2012年的春天，對于吉峰農機來(lái)說(shuō)格外寒冷。

　　正在吉峰農機躊躇滿(mǎn)志地挑戰新的高度的時(shí)候，壞消息不期而至——吉峰農機于2012年3月1日獲中國證監會(huì )發(fā)審委告知：公司申請非公開(kāi)發(fā)行公司債未獲中國證監會(huì )發(fā)審委審核通過(guò)。消息一出，輿論嘩然。

　　這些年，吉峰農機“胃口”越來(lái)越大，“觸角”越來(lái)越長(cháng)。但這次發(fā)債失敗，多少還是有些出人意料。公司債向來(lái)通過(guò)率很高，根據證監會(huì )披露的信息，近一年來(lái)只有包括吉峰農機在內的6家公司被否，除吉峰農機外，主要原因集中在公司的償債能力上。而吉峰農機多年來(lái)保持業(yè)績(jì)的快速增長(cháng)，并不存在償債能力的擔憂(yōu)，那究竟為何發(fā)債被否呢？

　　3月26日，吉峰農機收到了來(lái)自證監會(huì )的“原因說(shuō)明”，原來(lái)創(chuàng )業(yè)板發(fā)審委在審核中關(guān)注到，吉峰農機在報告期內存在重慶吉峰農機及其董事總經(jīng)理賴(lài)寒犯單位行賄罪，吉林金橋公司負責人劉波涉嫌對單位行賄罪等情形，無(wú)法判斷公司內部控制制度的完整性、合理性、有效性。發(fā)債審批那天，發(fā)審委以投票的方式進(jìn)行表決，吉峰農機發(fā)債同意票數未超過(guò)3票，發(fā)債申請被否。

　　在10多年的發(fā)展軌跡中，這家農機流通企業(yè)所爆發(fā)出來(lái)的巨大創(chuàng )造力以及高成長(cháng)性一度令人驚嘆，然而，所謂“月滿(mǎn)則虧”。在快速發(fā)展的同時(shí)，吉峰農機內部的管理體系卻沒(méi)有完全跟上發(fā)展步伐。發(fā)債失敗便是“行賄門(mén)”這一石激起的后浪，當日，吉峰農機股票大跌，成交量也急劇放大，機構投資者集體出逃。

　　瘋狂擴張

　　三年前，吉峰農機登陸創(chuàng )業(yè)板，市值一度高達80億元，吉峰農機的很多持股員工在修農機的田地里得到了自己成為千萬(wàn)富翁的消息。

　　在吉峰農機登陸資本市場(chǎng)第21天，吉峰農機收盤(pán)報于89.88元，作為創(chuàng )業(yè)板首批28家上市公司之一，與17.75元的發(fā)行價(jià)相比，一個(gè)月內漲幅400%，成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。被人封為“創(chuàng )業(yè)板第一牛股”。

　　投資者對吉峰農機的狂熱追捧，源于其獨創(chuàng )的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。那時(shí)，“小、散、亂”的農機流通領(lǐng)域哀鴻遍野，苦不堪言，吉峰農機通過(guò)兼并重組，用連鎖經(jīng)營(yíng)的模式把“悲劇”變成了自己的“喜劇”。

　　王新明，吉峰農機連鎖股份有限公司董事長(cháng)。正是他帶領(lǐng)著(zhù)吉峰農機由**初的10余人發(fā)展到國內農機流通行業(yè)**家上市企業(yè)。也是他率先探索出農機連鎖經(jīng)營(yíng)模式的新路子，于2005年在公司確定連鎖經(jīng)營(yíng)模式。

　　在資本的助力下，過(guò)去幾年，吉峰農機激流勇進(jìn)，在全國大規模擴張。10年來(lái)，吉峰農機從當初只有百萬(wàn)資金，幾個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，十余名員工的小企業(yè)，發(fā)展成為資產(chǎn)總額達35億元，銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)達2000余家的全國**大的農機流通企業(yè)，并建立了遍布全國的連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

　　但輝煌，常常是與風(fēng)險相生相伴的。發(fā)債前就有投資者對吉峰農機的發(fā)展有了些許的懷疑：主營(yíng)業(yè)務(wù)雖然增長(cháng)空間巨大，但是利潤少的可憐，新增業(yè)務(wù)前景光明，但是距離規?；瘜?shí)施還有一段距離，效果有限。不穩健的現金流，讓吉峰農機掏不出來(lái)大把的鈔票鋪路。然而，企業(yè)可以在一定時(shí)間或相當長(cháng)時(shí)間內沒(méi)有利潤，但不可能一分一秒沒(méi)有現金流。

　　4月25日，吉峰農機公布的年報亦在某種程度上驗證了以上的猜測。其2011年年報顯示，吉峰農機的營(yíng)業(yè)收入增加了40%,利潤卻減少了20%。負債增加了50%，資產(chǎn)負債率達到74.69%。

　　此外年報還顯示，公司已建立起并擁有203家直營(yíng)店、2413家縣鄉經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，而2010年這兩個(gè)數字分別為160家、1406家，一年之內，擴張速度分別高達26.88%和71.62%。發(fā)債失敗以后，有媒體批評吉峰農機：上市后“一直熱衷于快速的復制、擴張”。

　　王新明從來(lái)都樂(lè )意聽(tīng)取反對的聲音，每每看到關(guān)于吉峰農機的負面報道，他從不避而遠之，而是耐心閱讀報道，并把報道中指出的問(wèn)題在公司例會(huì )上提出來(lái)和高管討論。

　　事實(shí)上，王新明也是一個(gè)不錯的受訪(fǎng)人，有問(wèn)必答，不矯飾，不回避。

　　“發(fā)債被否，其實(shí)是高管出事的后續影響，這件事確實(shí)影響了我們的聲譽(yù)”，王新明并沒(méi)有推脫責任，而更愿意去反思其中暴露出來(lái)的問(wèn)題。“行賄事件對我們**大的觸動(dòng)是，加強內控管理。但現在的吉峰農機不愿慢一拍。因為相對于如此廣闊的市場(chǎng)，我們做的還很少很少。”王新明說(shuō)。

　　不管外界如何揣測，吉峰農機的擴張依然在繼續。“我們現在主要把每個(gè)省都布局一些點(diǎn)，并把他們當做橋頭堡，進(jìn)行由點(diǎn)到面的擴張，在并購的行進(jìn)中，高負債是我們不得不作出的犧牲，但我們相信，苦日子總有到頭的那天。”王新明坦言。

　　盡管有如此擴張的雄心，王新明對于財富并沒(méi)有過(guò)分的欲望。

　　“吉峰農機老板王新明，自制力強，頗為節約。他有輛公司名下的車(chē)，但上下班費用卻自己出。平常請屬下吃飯，說(shuō)好自掏腰包的決不讓公司出。在創(chuàng )業(yè)初期，盡管有上千萬(wàn)身家，卻騎著(zhù)自行車(chē)一個(gè)多小時(shí)去公司上班。”《農機質(zhì)量與監督》雜志執行主編朱禮好在自己的微博上這樣評價(jià)王新明。

　　連鎖模式

　　有一個(gè)真實(shí)故事，曾經(jīng)有一位農民花了全部家當從成都買(mǎi)了一臺大型農機，農忙時(shí)節突然壞了，他非常著(zhù)急，因為農忙只有一個(gè)月，如果機器不能在**短時(shí)間內修好，過(guò)了農忙，十幾萬(wàn)的機器就分文不值。于是他緊急要求經(jīng)銷(xiāo)商派技術(shù)人員前去維修。那個(gè)農民所在的地方特別荒遠，吉峰的技術(shù)員往返花了三天時(shí)間趕路，卻只用了五分鐘就把農機的故障解除了。

　　這個(gè)故事很清晰地講述了農機流通企業(yè)存在的價(jià)值，它與農民直接對接，它的完備與否直接影響著(zhù)農民的收入，農業(yè)的效率。然而這個(gè)行業(yè)也是出了名的苦生意——行業(yè)毛利率只有4%左右。

　　王新明生于川東農村，讀過(guò)農機校，長(cháng)期在農機系統工作，出于對農機流通行業(yè)有著(zhù)特殊的感情，他投入到了這個(gè)“草根知識密集型和基層辛苦密集型”的生意里。“那時(shí)候日子太苦了，我們沒(méi)錢(qián)，辦公樓是一個(gè)兩層的舊房，周?chē)际菑U品收購站，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )，傳個(gè)文件都要跑到附近的網(wǎng)吧。”吉峰農機的一個(gè)老員工這樣回憶當年的苦日子。

　　那時(shí)，國有農機流通體系土崩瓦解，農機行業(yè)陷入谷底。一大批非規范、背景特殊的“三無(wú)一有企業(yè)”(無(wú)規范經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、無(wú)合格銷(xiāo)售服務(wù)人員、無(wú)必要經(jīng)營(yíng)資金，有特殊背景)應運而生，惡性競爭嚴重，擾亂了農機流通市場(chǎng)。“農民買(mǎi)了農機也沒(méi)有售后服務(wù)，很多不法廠(chǎng)商漫天要價(jià)，做一次性買(mǎi)賣(mài)，農機流通成了名符其實(shí)的又黑又臭的行業(yè)”。

　　就在那個(gè)人人都談“農機”色變的時(shí)期，王新明卻執意要改變這一切。他要建立一個(gè)農機流通企業(yè)，并把它發(fā)展成為全國性龍頭企業(yè)，從而徹底改變這個(gè)行業(yè)的局面。

　　企業(yè)成立后，擺在他面前的是規模、服務(wù)、資金、管理，四難題并流。在之后的10年里，王新明歷盡艱險，甚至差點(diǎn)搭上自己的全部身家，但他的堅韌和應對危機的魄力卻是很多人沒(méi)有預料到的。又有誰(shuí)能忍受一個(gè)毛利率只有4%的行業(yè)的折磨？

　　按照傳統的農機銷(xiāo)售模式，農機的維修基本上要靠農機生產(chǎn)廠(chǎng)家來(lái)保證，所以農機流通領(lǐng)域一直存在著(zhù)“重銷(xiāo)售、輕服務(wù)”的特點(diǎn)，農民的意見(jiàn)很大，有很多的農機因為無(wú)法及時(shí)維修成了廢鐵。

　　因此作為一個(gè)農機流通企業(yè)，**核心的資產(chǎn)就是零配件庫，以一般小農機流通企業(yè)的實(shí)力，建立自己的零件庫是不可能的。然而僅僅依靠利潤微薄的流通企業(yè)自身力量，無(wú)法支撐以農機維修為基礎內容的農機技術(shù)服務(wù)體系。

　　王新明試圖以“大流通”來(lái)解決上述問(wèn)題，而“大流通”的前提就是大企業(yè)，即通過(guò)一系列的并購整合讓企業(yè)從小黃魚(yú)變成大鯨鯊。

　　他帶領(lǐng)團隊，在整合行業(yè)內資源的前提下，把“合并同類(lèi)項”這道數學(xué)題做得不亦樂(lè )乎，在并購案例中不乏以小并大的案例。“競爭是一條危險的窄路，行業(yè)里的人也都受夠了這個(gè)圈子里的惡性競爭。在中國并購主要是合并同類(lèi)項，不要如西方把文化障礙考慮得太復雜，在這個(gè)圈子里大家所面對的問(wèn)題也都是相似的，所以當你把利好講明白，把合并后的優(yōu)勢擺出來(lái)，并購并沒(méi)有想象中的那么難。”王新明說(shuō)。

　　但是在2005年以前，王新明從沒(méi)想過(guò)自己能夠以連鎖的模式經(jīng)營(yíng)農機。當時(shí)資金捉襟見(jiàn)肘，想成為一個(gè)全國性的連鎖企業(yè)幾無(wú)可能，那時(shí)吉峰農機的覆蓋面也僅僅局限于四川省。

　　在我國，南北東西季候差異大，農業(yè)的季節性差異也很大，北方的農忙恰是南方的農閑，南方的農忙恰是北方的農閑，這種季節性差異讓行業(yè)內資源存在時(shí)間差，如果能夠充分利用這種季節差異，有效地調配資源，將產(chǎn)生極大的經(jīng)濟效益。一個(gè)北方的農機經(jīng)銷(xiāo)商曾經(jīng)這樣告訴王新明：“農忙的時(shí)候，人再多都覺(jué)得不夠用，農閑的時(shí)候人再少都是多。”

　　王新明想，如果像蘇寧一樣在全國范圍鋪建連鎖店，統一采購、統一配送、統一核算、統一經(jīng)營(yíng)標準、統一人才培訓，這樣不僅可以大大降低企業(yè)的運營(yíng)成本，另一方面也可以在全國范圍內優(yōu)化農機服務(wù)人才的資源配置——南方農忙時(shí)節北方資源南下，北方農忙時(shí)節南方資源北上。

　　2006年吉峰農機開(kāi)始正式實(shí)施直營(yíng)店連鎖模式，經(jīng)常會(huì )碰到?jīng)]錢(qián)收購的情況，“有時(shí)給上游企業(yè)打貨款,甚至還要從我夫人經(jīng)營(yíng)的公司那邊拿錢(qián)過(guò)來(lái)補貼。那是**難熬的一段時(shí)間,如果不是對農機行業(yè)有清楚的認識,肯定不會(huì )堅持這么久。”王新明感慨。

　　在連鎖模式下，吉峰農機的合作方更像一個(gè)投資者，和加盟店不一樣，只要求合作方入股一小部分，而吉峰農機入股一大半。加盟模式相對于直營(yíng)模式是對資金的渴求比較少的一種做法，但吉峰農機堅持不做加盟店，這樣做的目的就是為了不讓連鎖走樣。王新明說(shuō)：“連鎖能不能成功，不僅是規范化標準化的問(wèn)題，關(guān)鍵還在于人心。在王新明看來(lái)，做直營(yíng)店或者聯(lián)營(yíng)店其利益關(guān)系和自己關(guān)系更密切，你自然就會(huì )更用心。”

　　隨著(zhù)連鎖模式的發(fā)展，吉峰農機的覆蓋面也從西南向全國輻射。

　　按照王新明的設想，當流通達到一定規模以后，就可以在一定程度上避免你死我活的惡性殺價(jià)競爭，從而提高利潤空間。然而吉峰農機的銷(xiāo)售利潤卻一直在隨著(zhù)企業(yè)的高速擴張而大幅下降。問(wèn)題又出在了哪兒呢？

　　政策隱憂(yōu)

　　農機購置補貼政策是利國利民的好政策，也催生了一批農機流通企業(yè)迅速做大做強，但在農機流通行業(yè)，由于墊資過(guò)重，農機購置補貼政策對農機流通企業(yè)盈利的束縛也與生俱來(lái)。

　　近年來(lái)，隨著(zhù)農機購置補貼資金規模逐年遞增，因補貼資金結算造成的企業(yè)墊資負擔越來(lái)越重，墊資周期越來(lái)越長(cháng)，嚴重影響農機企業(yè)尤其是流通企業(yè)的資金營(yíng)運效率，相當一部分生產(chǎn)與流通企業(yè)本已十分脆弱的資金鏈頻頻告急，陷入近乎崩盤(pán)的境地。高負債率和資金流動(dòng)性減弱導致的單店利潤下滑正是吉峰農機飽受詬病的兩大主因。

　　查閱吉峰農機年報可以看出，在應收賬款一欄中，2011年度公司應收賬款約為8億元人民幣，占本期總資產(chǎn)比例的22.56%。而在上一年度，應收賬款則約為5.9億元，占當期資產(chǎn)比例的23.21%。相較2010年，吉峰農機去年的應收賬款增長(cháng)了36.46%。

　　以家電連鎖業(yè)的代表企業(yè)蘇寧為例，2010年應收帳款周轉率為104次，而吉峰農機僅為10.3次，僅為蘇寧的十分之一。“補貼資金結算造成企業(yè)墊付越來(lái)越重，嚴重影響了農機企業(yè)特別是流通企業(yè)的資金營(yíng)運效率。許多企業(yè)幾乎已陷入崩盤(pán)的境地。”王新明如是陳述了他對農機流通企業(yè)資金現狀的判斷。“這就好比讓一個(gè)人潛水，我能潛水45秒，你讓我堅持50秒，我能堅持，你讓我憋一分鐘，我就死了。”

　　在農機流通企業(yè)的收入中，農機補貼占據了不小的比重，然而，在當前的農機補貼政策下，這份數目可觀(guān)的補貼想拿到手里，卻并不容易，一層一層的審核和表格讓補貼的申請之路顯得冗長(cháng)而復雜。按照農機補貼相關(guān)規定，走完所有的申請流程需要將近一月的時(shí)間，而在實(shí)際操作過(guò)程中，因為種種原因，補貼從申請到拿到手里至少要半年的時(shí)間，長(cháng)達一年的也并不鮮見(jiàn)。

　　有知情人士坦言，盡管擴張帶來(lái)的種種內控風(fēng)險是導致吉峰農機“行賄門(mén)”發(fā)生的主要原因，但補貼政策的漏洞在一定程度上也是吉峰農機高管“觸礁”的溫床。事實(shí)上各司其職式的管理脫節也為此次吉峰農機子公司的的案發(fā)埋下了隱患，農機產(chǎn)業(yè)鏈看似環(huán)環(huán)相扣，環(huán)扣中的空白則是灰色空間滋生的土壤。

　　世界上主要發(fā)達國家農機行業(yè)的迅速發(fā)展都離不開(kāi)相關(guān)扶植政策的推動(dòng)，實(shí)際上，正是這些補貼推動(dòng)了各國農業(yè)機械產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?？梢哉f(shuō)，中國農業(yè)機械產(chǎn)業(yè)走政府扶植之路是必需的。

　　問(wèn)題的關(guān)鍵在于，補貼之路怎么走？

　　在中國農機流通協(xié)會(huì )組織的一次會(huì )議上，王新明提議建立區域性農機補貼普惠制試點(diǎn)，試點(diǎn)農機購買(mǎi)者全額購機。這種補貼方式是將補貼資金直接通過(guò)銀行賬戶(hù)劃撥給農機購買(mǎi)者，這樣可以從根本上減輕農機企業(yè)的墊資壓力。

　　假如一臺農機售價(jià)10萬(wàn)元，補貼額為30%，采用差額購機的話(huà)，農民只需付款7萬(wàn)元就可買(mǎi)到，剩下的就由農機經(jīng)銷(xiāo)公司先墊付。經(jīng)過(guò)審查確認后，再由財政部門(mén)把墊付的錢(qián)匯入農機經(jīng)銷(xiāo)公司。而采用全額購機，則需要農民拿出10萬(wàn)元，之后憑借購機證明申請，待審查確認后，財政部門(mén)直接把3萬(wàn)元匯入農民的賬戶(hù)。今年這種“全額購機、直補農民”的政策在廣西等省市開(kāi)始試點(diǎn)，全額購機政策的施行讓很多行走在死亡邊緣的農機流通企業(yè)看到了生的希望。

　　但萬(wàn)事皆?xún)擅?，全額購機的影響也并非全是利好，因為當農機經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)承受的少了，需要農民先墊付的卻多了，如此一來(lái)必然會(huì )抑制一部分的需求，農機流通企業(yè)的銷(xiāo)售額勢必會(huì )受到影響。對此，王新明卻認為是好事：“過(guò)去的差額補貼政策刺激了消費需求的井噴式增長(cháng)，這種增長(cháng)掩蓋了企業(yè)的各種瑕疵，要理性地對待市場(chǎng)、理性地對待同業(yè)、理性地對待自己。”

　　渴望與夢(mèng)想

　　王新明喜歡吃芥末，那強烈的刺激迅速從鼻子沖到大腦，從眼眶游走后從耳朵釋放，他享受那種醍醐灌頂的感覺(jué)。

　　當初從利潤豐厚的醫藥行業(yè)退出，來(lái)到農機流通行業(yè)，抱著(zhù)必勝的信念求生存。當時(shí)的痛苦和決心大概只有王新明自己知道。

　　改變似乎就在那一剎那發(fā)生，“偏執”終有所報。然而在業(yè)務(wù)一路飄紅后，難題也紛至沓來(lái)。在所有可能摧毀吉峰農機的各種障礙，如資金、人才、補貼等之中，**意想不到的難題卻是**能為人預見(jiàn)到的一個(gè)：創(chuàng )新。吉峰農機走的是別人沒(méi)有走過(guò)的路，沒(méi)去過(guò)的地方，沒(méi)有什么可模仿，沒(méi)有什么能復制，唯有創(chuàng )新。

　　事實(shí)上，在形勢不景氣的2011年，中國對農業(yè)機械的扶持就已經(jīng)緊鑼密鼓地進(jìn)行。作為農機流通企業(yè)，吉峰農機的盈利主要依靠銷(xiāo)售收入，業(yè)務(wù)模式非常單一，數據增長(cháng)顯露疲態(tài)。盡管年報中有業(yè)務(wù)結構優(yōu)化方面的內容，但在從傳統農機領(lǐng)域向外延伸的過(guò)程中，做好載貨汽車(chē)、工程機械等非補貼類(lèi)業(yè)務(wù)也絕非容易的事情。

　　當下要想的是如何渡過(guò)眼前的難關(guān)。“吉峰農機在過(guò)坎，一道坎，一次磨練，稍有不慎，就會(huì )滑入低谷。死去的都是在低谷中死去，走出低谷需要突破。生的輝煌也都是從低谷中走來(lái)。”王新明說(shuō)，“吉峰農機過(guò)去靠的就是創(chuàng )新和與眾不同，站在今天的起點(diǎn)上，吉峰農機要做的仍然是：與眾不同。”

　　形勢并不有利，他們必須面對兩個(gè)挑戰，其一：要將農機銷(xiāo)售服務(wù)進(jìn)行到底，為購機者提供更全面的服務(wù)，一方面可以拓展業(yè)務(wù)范圍，另一方面也可以利用服務(wù)業(yè)的利潤提高整體盈利水平。其二：提高地域拓展的量和質(zhì)，由點(diǎn)到面，由表及里，建立起真正規范管理的連鎖企業(yè)。第一個(gè)挑戰迫使吉峰農機越來(lái)越像一家服務(wù)型的公司。他們必須在服務(wù)上、技術(shù)上不斷突破自己。第二個(gè)挑戰則說(shuō)明了吉峰農機加強內控管理的重要性。面對全國數量眾多的中小型農機流通企業(yè)，吉峰農機的管理環(huán)境比想象中的還要復雜。

　　2010年，吉峰農機提出“二次創(chuàng )業(yè)”，其背后不單單是業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉變，而是理念的創(chuàng )新。針對二次創(chuàng )業(yè)，接下來(lái)王新明的目標是橫向把吉峰農機繼續做成全國**大的農機流通企業(yè)，縱向則是圍繞農機流通把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈全部拉深。而這兩個(gè)目標實(shí)際又是互相作用的。

　　在吉峰農機的計劃中，提升服務(wù)能力無(wú)疑成為了重中之重。王新明希望改變某些傳統做法，建立更加規范的服務(wù)體系，依靠體系的力量維護農機流通。他發(fā)現，如果拿出服務(wù)網(wǎng)絡(luò )、價(jià)格、零配件、主機，吉峰農機每個(gè)單項都很不錯，但是盤(pán)子越大，整合也就越困難。他的任務(wù)是，如何培養一個(gè)整體的、深度的系統，集成農機服務(wù)能力。

　　這個(gè)模式有個(gè)前提，就是從哪里可以找到資金，發(fā)債顯然是個(gè)不錯的選擇。這便有了后來(lái)的新聞。然而就在發(fā)行3.6億元公司債剛剛遭否之后，吉峰農機3月5日通過(guò)《關(guān)于申請銀行綜合授信業(yè)務(wù)的議案》，向招商銀行、建設銀行以及光大銀行等合計申請一年期綜合授信6.6億元。

　　2011年，雖然吉峰農機的主營(yíng)業(yè)務(wù)農業(yè)機械只增長(cháng)了10%，但工程機械成為各項業(yè)務(wù)的黑馬，財報顯示，2011年其工程機械業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入較上年增長(cháng)343.97%，占了營(yíng)業(yè)收入總額的22.75%。失之東隅，收之桑榆，這個(gè)數字讓王新明對吉峰農機的未來(lái)更有信心。

　　也許，對于吉峰農機來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)**壞的時(shí)代，也是**好的時(shí)代。