并購：中拖產(chǎn)業(yè)成熟期新動(dòng)向

　　面對去年拖拉機市場(chǎng)，一家大型拖拉機企業(yè)負責人興奮地說(shuō)，銷(xiāo)售2萬(wàn)余臺，還能賺點(diǎn)錢(qián)。把“能賺點(diǎn)錢(qián)”當作企業(yè)的“**大的滿(mǎn)足”，道出不少農機生產(chǎn)企業(yè)的“心酸”。我國大中型拖拉機產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)量雖然逐年增長(cháng)，但利潤卻逐年下降甚至虧損，這種奇怪現象究竟預示著(zhù)什么？

　　我國中型拖拉機（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：中拖）產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了上世紀90年代至2003年高速成長(cháng)期后，2004年成為其發(fā)展的轉折點(diǎn)。統計顯示，2004～2008年的5年間銷(xiāo)量分別為4.18萬(wàn)臺、7.78萬(wàn)臺、11.62萬(wàn)臺、10.83萬(wàn)臺、11.59萬(wàn)臺，增幅分別為111.26%、109.78%、32.42%、-6.85%、7.10%。一方面農機補貼在逐年大幅度遞增，另一方面銷(xiāo)量增幅卻在逐年遞減，這種現象預示著(zhù)我國大中型拖拉機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入生命周期中的成熟期。

　　成熟期的企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化。一是增長(cháng)放慢意味著(zhù)市場(chǎng)占有率更激烈的競爭。二是競爭更強調成本和服務(wù)。三是產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力出現過(guò)剩。四是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加困難。五是盈利能力逐年下降。六是競爭從國內逐漸轉向國際競爭。以上代表著(zhù)我國中拖產(chǎn)業(yè)基本結構的變化，企業(yè)必須做出戰略反應。

　　在產(chǎn)業(yè)成熟期，迫使企業(yè)在“成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化和目標集聚”3種戰略之間艱難地選擇。對市場(chǎng)份額的追求，成為企業(yè)生存的決定因素之一。通過(guò)購并來(lái)提高市場(chǎng)份額是其基本途徑，以此形成穩定的寡頭壟斷。

　　較早的福田雷沃國際重工對德州宏利拖拉機廠(chǎng)的購并，完成了大、中、小型拖拉機型產(chǎn)業(yè)鏈的有機整合。約翰迪爾先后對佳聯(lián)、天拖、寧波中策的購并，實(shí)現了其在中國拖拉機、聯(lián)合收獲機市場(chǎng)的戰略布局。此后又有馬恒達與鹽城悅達的聯(lián)姻，五征集團對山拖農裝的購并。

　　企業(yè)購并作為現代企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的一個(gè)重要的戰略成長(cháng)模式，克服了通過(guò)自身積累實(shí)現漸進(jìn)式發(fā)展的局限，為企業(yè)實(shí)現跨越式增長(cháng)提供了可能。購并對優(yōu)化我國拖拉機產(chǎn)業(yè)結構，提升運行質(zhì)量也起到十分重要的作用。

　　對此，有兩個(gè)問(wèn)題值得思考：一是為何選擇購并戰略？二是怎樣迅速形成購并效應。購并要尋找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的行業(yè)，還要考慮如何進(jìn)行企業(yè)內外部能力、資源的整合等問(wèn)題，以保證企業(yè)購并的成功。

　　成功的購并戰略不僅需要企業(yè)具有相關(guān)核心能力、獲取低價(jià)值性關(guān)鍵資源的外部途徑，更需要企業(yè)擁有能夠將各方優(yōu)勢資源綜合運用的整合能力。企業(yè)的購并戰略是由相互獨立的各部分關(guān)鍵資源和能力組成的一個(gè)體系。它的成功既取決于各資源要素自身，還取決于各資源要素之間如何進(jìn)行互相補充、強化。這就要求企業(yè)在購并過(guò)程中要特別關(guān)注以下幾點(diǎn)。首先，在選擇目標企業(yè)時(shí)，除了要關(guān)注對內外部能力、資源的整合外，還應該根據企業(yè)核心能力、戰略購并的深度和廣度，不斷調整自身的組織結構，使業(yè)務(wù)部門(mén)能夠借助于資源，獲得增效作用，并達到相互的協(xié)調。其次，企業(yè)的業(yè)績(jì)衡量與激勵機制也應該有效建立，形成企業(yè)核心能力、組織結構和業(yè)績(jì)衡量與激勵機制的多元化整體發(fā)展戰略。**后，企業(yè)還應從戰略高度重視企業(yè)文化的融合，主要是體制文化、企業(yè)文化、區域文化、管理文化等要素的相互融合。