盡管核心競爭力概念具有強烈的吸引力，但它并沒(méi)有為指定公司層次的戰略提供實(shí)際的指導。很多公司努力定義其核心競爭力，可是由于缺乏分析工具，大多數都沒(méi)有達到目的。然而，母合框架填補了核心競爭力概念的不足之處。

母合框架理論的基點(diǎn)是競爭戰略的經(jīng)濟性，多業(yè)務(wù)公司的不同業(yè)務(wù)因為屬于同一母公司而聯(lián)系起來(lái)，只有當這些母公司組織的影響力可以創(chuàng )造價(jià)值時(shí)，它的存在才具有經(jīng)濟性。例如，母公司組織可以改善業(yè)務(wù)計劃和預算、加強各業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系，尤其是可以提供中心競爭機制，在合并、分立和投資之間作出**佳抉擇。

多業(yè)務(wù)公司憑借對各項業(yè)務(wù)的影響或母合而創(chuàng )造價(jià)值，**好的母公司組織能比競爭者創(chuàng )造更多的價(jià)值。這些公司具有所謂的母合優(yōu)勢。

為了增加價(jià)值，母體必須改善其業(yè)務(wù)項。業(yè)務(wù)項內的這種改善的潛力稱(chēng)為母合機會(huì )。識別母合機會(huì )有3種分析策略——

一是，戰略制定者列出業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰，分析每種挑戰，研究是否存在母合機會(huì )。例如，某項業(yè)務(wù)主要面臨兩種挑戰：擴大市場(chǎng)占有率和降低原材料購置成本。第一種不存在母合機會(huì )，因為該業(yè)務(wù)已經(jīng)多次成功地擴大了市場(chǎng)占有率，沒(méi)有母體幫助也可以獨立完成。而第二種有母合機會(huì )，因為，該業(yè)務(wù)單位的討價(jià)還價(jià)能力比較弱，該方面比較強的母體可以與該業(yè)務(wù)單位進(jìn)行母合。

二是，戰略制定者分析母體對業(yè)務(wù)可能施加的**重要的影響，以判斷它是否可以帶來(lái)母合機會(huì )。

三是，研究不同母體對同類(lèi)業(yè)務(wù)的影響力，以辨別是否還有其他的母合機會(huì )。這一步要求業(yè)務(wù)經(jīng)理通過(guò)公共刊物、個(gè)人渠道、咨詢(xún)等來(lái)了解同本公司處于競爭地位的母體公司。通常競爭者之間在母合活動(dòng)方面具有相似之處。