編者按：　

在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，如何建立現代企業(yè)制度和發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢？國有企業(yè)靠什么做大做強？濰柴動(dòng)力股份有限公司的成功實(shí)踐，為中國各地正在深化改革的國有企業(yè)提供了可資借鑒的模式。

　　國有企業(yè)只有充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，揚長(cháng)避短，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

　　當前，國企發(fā)展的優(yōu)勢是什么呢？

一個(gè)老國企的再生與輝煌

——從濰柴的實(shí)踐看國企發(fā)展的優(yōu)勢在哪里

　　毋庸置疑，國企有多方面的優(yōu)勢，但人是**寶貴的財富。國企內部良好的勞動(dòng)環(huán)境，和諧的干群關(guān)系，以及職工積極性和創(chuàng )造性的穩定發(fā)揮，無(wú)疑是搞活和做強國企**大的優(yōu)勢。

　　山東濰坊柴油機廠(chǎng)正是通過(guò)發(fā)揮這一優(yōu)勢，充分調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造

性，從而在短短6年的時(shí)間里，從潛虧3億多元、巨額負債，到創(chuàng )造企業(yè)銷(xiāo)售連續

４年翻番、2004年銷(xiāo)售總額突破百億、實(shí)現利潤9億元，成為國內規模**大、實(shí)力

**強的柴油機制造基地。

　　從“虧損大戶(hù)”到“行業(yè)龍頭”，從“茍延殘喘”到生機勃勃，濰柴實(shí)現了一個(gè)老國有企業(yè)的再生與輝煌。有人說(shuō)：6年間，濰柴人創(chuàng )造了一個(gè)“神話(huà)”。

　　對于這一巨變，濰坊柴油機廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)譚旭光深有感觸。他說(shuō)，濰柴能夠取得今天這樣的突破和成績(jì)，關(guān)鍵是發(fā)揮了國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，把企業(yè)建設成國家、企業(yè)和職工的利益共同體，充分發(fā)揮全體職工的積極性和創(chuàng )造性。譚旭光認為，國企的這一優(yōu)勢發(fā)揮好了，就能產(chǎn)生巨大的能量，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

    改革，就是要改掉國有企業(yè)存在的某些弊端，使其優(yōu)勢得到充分發(fā)揮

人是國有企業(yè)的優(yōu)勢。但并不是說(shuō)這種優(yōu)勢是與生俱來(lái)的。事實(shí)上，長(cháng)期計劃經(jīng)濟形成的大鍋飯，使不少?lài)舐毠ゐB成了某種惰性：沒(méi)有了憂(yōu)患意識，主人翁意識日漸淡薄，這是國企的通病。

　　1998年6月19日，年僅37歲的譚旭光臨危受命，擔任濰坊柴油機廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。此時(shí)這個(gè)有50多年歷史的老國企，產(chǎn)品積壓，欠稅、欠息、欠費、欠債已達3億元。更令人痛心的是，職工人心渙散，全廠(chǎng)職工近1.4萬(wàn)人，一線(xiàn)生產(chǎn)工人卻只有3000人。一度輝煌的濰柴滑到了崩潰的邊緣。

　　譚旭光知難而進(jìn)。他和新任領(lǐng)導班子成員深入車(chē)間、工廠(chǎng)加強調查研究，分析問(wèn)題癥結，認為濰柴是“一個(gè)有希望的困難企業(yè)”。所謂“希望”就是濰柴經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造，已經(jīng)確立了企業(yè)的產(chǎn)品方向；所謂困難，就是濰柴存在著(zhù)國有企業(yè)的種種弊端，國有企業(yè)的巨大優(yōu)勢卻淹沒(méi)在弊端中得不到充分釋放。

　　“要使國企重生，就必須改掉國企存在的弊端，使其優(yōu)勢充分發(fā)揮出來(lái)?！痹诶щy和壓力面前，譚旭光展現出重鑄輝煌的決心和魄力。他抱著(zhù)敢為天下先的思想，對企業(yè)用人、用工、分配制度等進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

　　改革人事制度，建立能上能下、能進(jìn)能出的干部管理機制。6年來(lái)，濰柴按照公平、公開(kāi)、公正、透明的原則，因事設人、競爭上崗，采取一推雙選（民主推薦，個(gè)人選崗，組織選聘）、公開(kāi)招聘等方式，對管理人員和領(lǐng)導干部一律實(shí)行聘任制、交流制、競聘制，實(shí)現“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆?。全廠(chǎng)34個(gè)管理部室被削掉了13個(gè)，349名科級以上干部被免職，400多名管理人員被分流到一線(xiàn)生產(chǎn)崗位，700多名管理干部減到只剩下200多名。

　　改革用工制度，建立雙向選擇、全員競聘的用工機制。按照各單位生產(chǎn)、工作任務(wù)負荷大小和責任輕重程度，進(jìn)行定編、定崗、定員，實(shí)行公開(kāi)聘用，雙向選擇，全員競爭上崗。通過(guò)考核，對一些不適應崗位要求的，安排離崗培訓或下崗，同時(shí)通過(guò)競爭把管理、技術(shù)和輔助人員中素質(zhì)較高的充實(shí)到一線(xiàn)崗位中去，形成了一套新的機制。通過(guò)改革，3000多個(gè)崗位被取消或合并，在崗職工由1998年的13600人優(yōu)化到現在的8500人左右，減幅達40%。如今，職工的就業(yè)觀(guān)發(fā)生了根本性轉變，真正感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的壓力，從而激發(fā)了企業(yè)的內部活力。

　　改革分配制度，建立崗位工資、經(jīng)費包干和績(jì)效獎懲的待遇機制。徹底打破平均主義的桎梏，根據職工的崗位、技能和貢獻確定不同的計薪方式和工資標準，充分體現人才的價(jià)值。廠(chǎng)級領(lǐng)導干部和具有對外經(jīng)營(yíng)職能的內部單位負責人實(shí)行年薪制；技術(shù)人員和管理人員實(shí)行聘任崗位工資制，以崗定薪，崗變薪變；對一線(xiàn)生產(chǎn)人員實(shí)行計件工資制，多干多得。新的計薪方式實(shí)行后，調動(dòng)了各個(gè)崗位工作人員的積極性，以前設計人員對自己設計產(chǎn)品的成本漠不關(guān)心，改革后設計的產(chǎn)品在市場(chǎng)上有沒(méi)有競爭力不僅收入受影響，能不能繼續在崗都成問(wèn)題。

　　職稱(chēng)改革，建立動(dòng)態(tài)管理的評聘機制。對管理和工程技術(shù)人員，實(shí)行技術(shù)職稱(chēng)評聘分開(kāi)，這是濰柴在職稱(chēng)管理中推出的新創(chuàng )舉。原則是高職可以低聘，低職可以高聘，一年一考核，一年一聘任。改革前，管理人員和工程技術(shù)人員職稱(chēng)評定，大多注重學(xué)歷和工作年限，論資排輩；改革后，職稱(chēng)評定重成果，重效益。誰(shuí)出的成果轉化為商品，轉化為效益，誰(shuí)就有聘任資格。一年沒(méi)有成果，沒(méi)有業(yè)績(jì)，該低聘的低聘，該解聘的解聘。

　　通過(guò)這些改革，在充滿(mǎn)著(zhù)新與舊、進(jìn)與退、發(fā)展與停滯的矛盾和沖突中，在保守與創(chuàng )新兩種觀(guān)念的碰撞中，濰柴職工的思想觀(guān)念發(fā)生了全新的變化，競爭、奮進(jìn)、拼搏的精神重新回到了職工身上，干部能上能下、工資能高能低、人員能進(jìn)能出的新機制也逐步建立和完善起來(lái)，整個(gè)企業(yè)充滿(mǎn)了生機和活力。

    改革不能以犧牲職工利益為代價(jià)

　　企業(yè)改革與職工利益是緊緊聯(lián)系在一起的。能否正確處理改革與職工利益的關(guān)系，關(guān)乎改革的成敗、企業(yè)的發(fā)展。譚旭光在濰柴力推的每一項改革，都堅持把職工利益和職工的承受度放在第一位，從而使改革自始至終都得到了職工的支持。譚旭光這樣闡釋說(shuō)，改革的思路要變成現實(shí)，**終要靠全體職工來(lái)落實(shí)。如果草率推行，忽視職工的利益，改革注定面臨落空的結局。

　　就像其它大型國有企業(yè)一樣，濰柴也有相當沉重的歷史包袱。濰柴曾經(jīng)收容了多家小型機械廠(chǎng)，加上計劃經(jīng)濟條件下企業(yè)辦社會(huì )的固有模式，附屬企業(yè)達10多家，幼兒園、職工學(xué)校、職工醫院等應有盡有，令企業(yè)負重難行。

　　要想橫空出世，在市場(chǎng)上稱(chēng)霸，就必須輕裝上陣。2003年2月，譚旭光主持召開(kāi)了濰柴動(dòng)力股份有限公司成立大會(huì )，會(huì )上確定了“三三制”改革思路：約三分之一的原企業(yè)資產(chǎn)和職工隨“斯太爾”主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入股份公司，股份公司按照現代企業(yè)管理制度和經(jīng)營(yíng)管理模式運作，進(jìn)一步做強做大，以保持中國高速發(fā)動(dòng)機制造、銷(xiāo)售龍頭企業(yè)地位，同時(shí)帶動(dòng)存續部分和分離改制單位發(fā)展；約三分之一原企業(yè)中速機經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職工留在存續部分，這一部分將按照“規范運作、相互促進(jìn)、共同發(fā)展、保持穩定”的原則，形成以中速機和鑄件產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的中速機生產(chǎn)基地；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)分離改制成與股份公司和存續部分以產(chǎn)品配套為紐帶的完全獨立的法人實(shí)體，全部向民營(yíng)化邁進(jìn)。同時(shí)將一些承擔社會(huì )職能的單位和子弟學(xué)校等移交政府。企業(yè)在完成對11個(gè)生產(chǎn)、輔助、服務(wù)性社會(huì )職能部分的公司制改造后，**終將實(shí)現由資本紐帶向市場(chǎng)聯(lián)結的轉變。

　　這樣的改革思路是否行得通，還要請職工說(shuō)了算。譚旭光與領(lǐng)導班子研究后，把改革方案提交給職工代表大會(huì )進(jìn)行討論，請職工代表大膽發(fā)表意見(jiàn)。他還公開(kāi)表示：改革方案不經(jīng)職代會(huì )一致通過(guò)，決不實(shí)施。

　　聽(tīng)了廠(chǎng)長(cháng)這句話(huà)，職工放心了。在方案討論中，一位職工代表提出，被剝離的企事業(yè)單位職工利益如何得到保障問(wèn)題，建議企業(yè)作出明確規定。這項建議**終被采納了。所有從濰柴剝離出的企業(yè)都要簽訂明文協(xié)議，5年內不得無(wú)故與參加改制的職工解除勞動(dòng)合同；濰柴還保證在同等質(zhì)量、同等價(jià)格、同等服務(wù)的前提下，優(yōu)先使用被剝離企業(yè)的產(chǎn)品。被剝離的學(xué)校、幼兒園、醫院要高質(zhì)量地服務(wù)于濰柴職工，濰柴保障這些事業(yè)單位職工的基本利益。

　　譚旭光代表企業(yè)的這番承諾打消了改制企業(yè)職工的顧慮，改革方案在職代會(huì )上順利通過(guò)，一場(chǎng)深刻的變革卻在風(fēng)平浪靜中推進(jìn)。目前，所有分離改制單位資產(chǎn)總額達到6億元，銷(xiāo)售收入達10億元，實(shí)現利潤近1億元，職工年人均收入達15000元，培植了10個(gè)新稅源單位，為地方增收10億多元，并且通過(guò)轉簽勞動(dòng)合同新增就業(yè)崗位4000多個(gè)，實(shí)現了職工待崗再就業(yè)的良性循環(huán)。

　　這次改革讓譚旭光更加滿(mǎn)意和振奮的是，濰柴主輔業(yè)成功分離，突出和強化了主營(yíng)業(yè)務(wù)，并且引入在國內外優(yōu)勢互補的股東，實(shí)現了投資主體多元化。

　　2004年3月11日，譚旭光和濰柴迎來(lái)了一個(gè)重要時(shí)刻：濰柴動(dòng)力股份有限公司在香港聯(lián)交所成功發(fā)行上市。這是濰柴向國際化發(fā)展邁出的關(guān)鍵一步。濰柴在資本市場(chǎng)上一露面，便以近年的突出業(yè)績(jì)、廣闊的發(fā)展前景、高效的團隊精神和完善的法人治理結構，展示了巨大的投資價(jià)值，贏(yíng)得了國際資本的一致認可，一上市融資額就達1.7億美元。

　　譚旭光常說(shuō)，改革的目的是為了搞活企業(yè)，**終受益的是廣大職工。目前，那些在改制中分流的職工，并沒(méi)有被新濰柴無(wú)情地拋棄，企業(yè)堅持輸血與造血相結合，幫助他們提高再就業(yè)的技能和素質(zhì)，重新參與上崗競爭。至今，4000多名分流職工，已通過(guò)多種形式得到妥善安置。有近百名職工在社會(huì )上闖出了一番事業(yè)，有400多人成為其它企業(yè)的骨干。

　　無(wú)情調整變有情，“情”贏(yíng)得了職工對企業(yè)的信任，這種信任又凝聚成企業(yè)改革發(fā)展源源不竭的動(dòng)力。

    只有把職工當成企業(yè)的主人，職工才能把企業(yè)當成家

　　職工是企業(yè)的主人，是企業(yè)改革的主力軍。要保證企業(yè)旺盛的生機和活力，必須充分調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造性。

　　作為一個(gè)國企的帶頭人，譚旭光對這一點(diǎn)認識得更為透徹。

　　要使職工真正成為企業(yè)的主人，首先要保證其民主政治權利。濰柴作為一個(gè)老國有企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節，譚旭光都注重保障職工的民主政治權利。他特別制定了一個(gè)原則：對改革改制中遇到的重大問(wèn)題、焦點(diǎn)問(wèn)題，凡涉及職工切身利益的事項，都必須經(jīng)過(guò)職代會(huì )討論通過(guò)。

　　為更好地發(fā)揮職代會(huì )的作用，譚旭光和工會(huì )的同志商量，把過(guò)去廠(chǎng)長(cháng)一個(gè)人作報告、代表討論然后形成決議的習慣做法，改為職工代表全體會(huì )議、團組長(cháng)會(huì )議、代表團會(huì )并重，廠(chǎng)長(cháng)作報告、班子成員部門(mén)領(lǐng)導述職并存，充分討論充分交流的新模式。在職代會(huì )休會(huì )期間，濰柴建立了職工代表巡查制度，每個(gè)季度由工會(huì )組織基層職工代表，就企業(yè)決策執行情況、職工關(guān)心的問(wèn)題，深入基層督察。職工們說(shuō)，現在的職代會(huì )真正是職工在參與了。

　　為了更好地發(fā)揮民主監督作用，全廠(chǎng)專(zhuān)門(mén)設立了舉報電話(huà)和舉報信箱，公布了舉報電子郵箱，方便廣大職工網(wǎng)上舉報。2004年3月，在工人技師評聘中，一位職工在成果上造假，被舉報，譚旭光非常重視，責成有關(guān)部門(mén)進(jìn)行徹底查處，**終造假的職工受到3年不得晉升的處理，具體經(jīng)辦人也被調離崗位，負責該項工作的副廠(chǎng)長(cháng)、部門(mén)領(lǐng)導均被扣罰一個(gè)月的工資，在全廠(chǎng)引起強烈反響。

　　職工代表民主評議領(lǐng)導干部制度在濰柴已堅持多年，而且不流于形式。在評議形式上，濰柴采取了職工代表評議、部門(mén)間互評、上下級互評等多種形式，在評議內容上除了德、能、勤、績(jì)的考查，還針對每一時(shí)期的重點(diǎn)提出特殊要求，突出創(chuàng )新性的工作。每年在民主評議中都有近15名干部被免職，10多名干部得到提拔。去年有3名中層干部被職工代表民主推薦，現在分別被任命為副廠(chǎng)長(cháng)、副總經(jīng)理、廠(chǎng)長(cháng)助理。

　　譚旭光還常對企業(yè)的管理層強調：要把職工當成企業(yè)的主人，就要竭心盡力保證職工的經(jīng)濟權益。

　　1996年至1998年是濰柴**艱難的時(shí)期，欠稅、欠息、欠債高達3億元，拖欠職工工資2900萬(wàn)元、職工集資款1100萬(wàn)元、職工養老保險金1970萬(wàn)元。

　　看著(zhù)這些數字，譚旭光感到像一塊鉛壓在心上。作為企業(yè)的負責人，他認為自己有責任、有義務(wù)盡快搞好企業(yè)，從而還清拖欠職工的所有費用。近幾年企業(yè)經(jīng)過(guò)改革改制，經(jīng)濟效益一年比一年好，譚旭光首先想到的就是還債，及時(shí)補發(fā)了1998年以前拖欠的職工工資，償還了職工集資款，兌付了職工保險抵押金，補繳了歷史上欠繳的職工養老保險和失業(yè)保險金，全部結算了職工醫療費，全額兌付了職工高息存款。

　　譚旭光說(shuō)，職工是企業(yè)發(fā)展的根本，職工的事再小也是大事。幾年來(lái)，濰柴先后投資800萬(wàn)元實(shí)施了“一戶(hù)一表”工程，完成了職工生活用煤氣的城市化改造；新建了174930平方米的住宅樓，為2398戶(hù)職工解決了住房問(wèn)題，改善了職工住房條件；人均工資由1998年的5000多元，增加到25000元；連續兩年給全廠(chǎng)每名職工辦理安順保險，令廣大職工受益匪淺。

　　制度上的保障，使職工的民主權益和經(jīng)濟權益得到了有效的保障。但是，在譚旭光眼里，這還遠遠談不上關(guān)心職工。他說(shuō)，職工是企業(yè)的主人，我們要時(shí)時(shí)刻刻把職工的冷暖掛在心頭，設身處地為困難職工做好事、辦實(shí)事、解難事，幫助他們解決實(shí)際問(wèn)題。他把對職工的關(guān)心愛(ài)護體現在日常工作的每一個(gè)環(huán)節中。

　　2000年11月的一天，譚旭光到615廠(chǎng)開(kāi)會(huì )。會(huì )議結束時(shí)正值午飯時(shí)間，他徑直來(lái)到生產(chǎn)一線(xiàn)，發(fā)現為搶時(shí)間趕生產(chǎn)任務(wù)的職工無(wú)暇到食堂吃飯，只能草草吃一點(diǎn)捎帶的飯菜時(shí)，他深感內疚，立即召集有關(guān)干部來(lái)到車(chē)間，動(dòng)情地說(shuō)：“我們都可以回家吃上熱菜熱飯，為什么一線(xiàn)職工吃的卻是涼菜冷飯？”他要求賓館每天為職工準備午餐，及時(shí)送到現場(chǎng)，免費提供一切服務(wù)。從那時(shí)起，凡是濰柴加班的職工總能及時(shí)吃到熱騰騰的飯菜。第二年，針對試車(chē)車(chē)間夏季高達45攝氏度的工作環(huán)境，譚旭光又決定投資60萬(wàn)元，為試車(chē)一線(xiàn)配備空調，改善了職工的工作條件。這在全國柴油機行業(yè)還是第**家。

　　2003年5月，在非典疫情**嚴重的時(shí)候，濰柴成都辦事處主任楊海寧因公受傷。譚旭光得知消息后，立即請工會(huì )主席徐浩帶著(zhù)10萬(wàn)元現金飛赴成都，明確指示“要轉**好的醫院，請**好的醫生，全力以赴，不惜一切代價(jià)救治?！睆S(chǎng)長(cháng)的關(guān)懷，在全國的駐外辦事處人員中引起強烈反響。結果，在其他廠(chǎng)家市場(chǎng)出現波動(dòng)的形勢下，濰柴的產(chǎn)品不但沒(méi)有下滑，而且增長(cháng)了20%。

　　建立困難職工檔案，走訪(fǎng)困難職工家庭，是譚旭光十分注重的一項工作。6年來(lái)，無(wú)論企業(yè)處于什么時(shí)期，譚旭光念念不忘的是關(guān)心職工生活。盛夏酷暑，他要到生產(chǎn)一線(xiàn)看看通風(fēng)降溫設備；寒冬臘月，他要到職工家中瞧瞧采暖御寒設施。每到年節，他都要求各單位領(lǐng)導深入職工家中走訪(fǎng)慰問(wèn)。職工馬鳳斌育有三胞胎，由于孩子多，愛(ài)人又沒(méi)有工作，生活一直比較困難，譚旭光經(jīng)常上門(mén)看望，并派專(zhuān)人幾次送去慰問(wèn)金。去年，孩子們要上學(xué)了，譚旭光又專(zhuān)門(mén)囑咐送去學(xué)習用品和學(xué)費，解決他們的實(shí)際困難。

　　點(diǎn)點(diǎn)滴滴的關(guān)懷，凝聚起來(lái)就成為職工關(guān)心企業(yè)、為企業(yè)發(fā)展作貢獻的動(dòng)力。企業(yè)關(guān)心愛(ài)護職工，職工就會(huì )用雙倍的赤誠和干勁回報企業(yè)。廣大職工把企業(yè)當成自己的家，把企業(yè)的事當成自己的事，提合理化建議、節能降耗、挖潛增效成了職工的分內事。大家自覺(jué)干，主動(dòng)練，工作面貌煥然一新。

    職工是企業(yè)創(chuàng )新的源泉，依靠職工創(chuàng )新才能發(fā)展濰柴動(dòng)力

　　有人形象地把濰柴比作一艘船，水手們就是每一位員工，源源不斷地為濰柴前行奉獻力量；而管理層就是船長(cháng)。對于濰柴而言，不論是戰略、還是管理、人員，只有人人把向心力、凝聚力整合在這條船上，才能駛向共同的目標。

　　譚旭光緊緊依靠廣大職工，把全體職工的創(chuàng )造性和積極性都凝聚在濰柴這艘船上。他們圍繞市場(chǎng)，打造品牌，依靠觀(guān)念更新帶動(dòng)管理創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新，依靠科技創(chuàng )新掌握市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權，提高企業(yè)核心競爭力。

　　過(guò)去，濰柴產(chǎn)品一直是直銷(xiāo)，在全國設有許多銷(xiāo)售分公司。不少外銷(xiāo)的職工感到這種銷(xiāo)售方式給企業(yè)帶來(lái)了兩個(gè)不利因素：一是沒(méi)有充分利用社會(huì )銷(xiāo)售資源，使自己的銷(xiāo)售力量與社會(huì )專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售形成了競爭乃至對立；二是使分公司在利益上與總部形成了對立，在資金周轉上多了一個(gè)環(huán)節，不利于資金的快速回籠。譚旭光聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，果斷地撤銷(xiāo)了8個(gè)銷(xiāo)售分公司，由直銷(xiāo)改為區域代理銷(xiāo)售，重新對市場(chǎng)進(jìn)行了規劃和調整，并在較短的時(shí)間內建立了主機、配件、服務(wù)、信息四大網(wǎng)絡(luò )體系，構筑起了大銷(xiāo)售的總體框架，從而把傳統意義的產(chǎn)品銷(xiāo)售轉變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理。這一變化使濰柴的市場(chǎng)信息反饋更加快捷及時(shí)，產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)渠道也更加暢通。

　　為拓展新市場(chǎng)，譚旭光在抓好其他工作措施的同時(shí)，為營(yíng)銷(xiāo)系統配備了既懂營(yíng)銷(xiāo)又懂專(zhuān)業(yè)技術(shù)的復合型人才。在企業(yè)內部，他要求各部門(mén)緊密配合，以客戶(hù)滿(mǎn)意為宗旨，市場(chǎng)需要什么就生產(chǎn)什么，需要多少就生產(chǎn)多少，何時(shí)需要就何時(shí)提供。

　　沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的品牌，就沒(méi)有廣闊的市場(chǎng)。過(guò)去，濰柴產(chǎn)品市場(chǎng)多集中在船機和車(chē)機上。譚旭光在同許多負責銷(xiāo)售的職工交談中敏銳地感覺(jué)到，工程機械動(dòng)力系統的配套是一個(gè)大有可為的市場(chǎng)，濰柴產(chǎn)品在這方面潛存著(zhù)很大的優(yōu)勢。他大膽決策，向工程機械配套服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)軍。于是，濰柴盯住世界先進(jìn)水平，研制了歐Ⅱ排放標準的斯太爾發(fā)動(dòng)機，形成批量生產(chǎn)。與新西蘭培新公司、德國道依茨公司合資，研發(fā)世界內燃機新技術(shù)，開(kāi)發(fā)了斯太爾重型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機，在零下40攝氏度、海拔3000米的情況下，仍能正常啟動(dòng)。同時(shí)研發(fā)了正常條件下工程機械所需要的發(fā)動(dòng)機。

　　要創(chuàng )新必須要有人才，而人才就在職工中。陳有利，是615廠(chǎng)高級技師，在高精設備維修方面練就了過(guò)硬的本領(lǐng)，許多國外專(zhuān)家都難以排除的設備故障，他卻能“手到病除”。裝備廠(chǎng)青年技師于安慶，自學(xué)成才，成為設備安裝調試方面的專(zhuān)家。在濰柴，這樣的人才大有人在。譚旭光說(shuō)：“人才在職工中，只要我們注意培養和挖掘，職工的創(chuàng )造性就能得到充分發(fā)揮?！?/p>

　　正因為擁有了一大批高精尖的技術(shù)人才，濰柴動(dòng)力的發(fā)展就有了不竭源泉。為了充分調動(dòng)企業(yè)人才干事創(chuàng )業(yè)的積極性，在譚旭光的倡導下，企業(yè)采取了一系列優(yōu)惠政策，獎勵勞動(dòng)模范帶家屬出國旅游，給予5萬(wàn)元～20萬(wàn)元的獎金，對建功企業(yè)的技術(shù)人才實(shí)施重獎和政策傾斜。設立技術(shù)創(chuàng )新成果專(zhuān)項獎勵制度，每年拿出500萬(wàn)元用于技術(shù)革新成果獎勵。為暫時(shí)有困難的企業(yè)人才提供過(guò)渡性周轉住房，并享受企業(yè)人才特殊崗位補貼和職務(wù)補貼。每年撥款150萬(wàn)元，設立人才培訓專(zhuān)項基金，用以資助人才學(xué)習深造。在譚旭光的倡導下，濰柴先后與天津大學(xué)、同濟大學(xué)、山東大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)，解決了關(guān)鍵崗位高技能人才短缺的問(wèn)題，形成了借力培養高技能人才的長(cháng)效機制。同德國塞德?tīng)柣饡?huì )聯(lián)合舉辦工長(cháng)技師班，不但提升了技能，而且接受了國際標準化生產(chǎn)理念，為企業(yè)培養了一批知識型、創(chuàng )新型、復合型高技能人才。

　　作為國有企業(yè)的帶頭人，要求職工做到的，自己首先做到

　　要調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造性，首先要從自身做起，為職工作出表率。譚旭光清楚地明白這一點(diǎn)。他的一言一行時(shí)刻遵循了上任時(shí)在職工代表大會(huì )上向職工代表承諾的“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管；不做老好人，不當太平官；鋪下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做。

　　1999年10月19日，因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要，譚旭光連夜從北京趕回濰坊，路上遭遇車(chē)禍，四根肋骨骨折。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)使他難以躺在病床上，手術(shù)后第二天，譚旭光就將有關(guān)人員召集到醫院研究工作，僅一個(gè)月就胸纏繃帶，為科技人員頒發(fā)聘書(shū)。當時(shí)，有一位南方客戶(hù)懷疑濰柴的信譽(yù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，始終沒(méi)有誠意合作。為了贏(yíng)得客戶(hù)的信任，譚旭光不顧路途遙遠和行車(chē)顛簸帶來(lái)的病痛，日夜兼程趕到南方與客戶(hù)洽談業(yè)務(wù)。這種敬業(yè)精神深深地打動(dòng)了對方，從此以后，這位客戶(hù)成為濰柴業(yè)務(wù)合作的好伙伴。

　　譚旭光的率先垂范，廣大職工看在眼里，記在心上。在2002年元月召開(kāi)的職代會(huì )上，11名職工代表自發(fā)聯(lián)名提出重獎譚旭光30萬(wàn)元的提案，全廠(chǎng)450名職工代表一致通過(guò)。譚旭光卻當場(chǎng)宣布，用這筆獎金獎勵企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶頭人，并于5天后的表彰大會(huì )上，親自把30萬(wàn)元發(fā)送到勞模和生產(chǎn)標兵手中。

　　愛(ài)廠(chǎng)如家，愛(ài)職工如家人。一天24小時(shí)，譚旭光就有十幾個(gè)小時(shí)呆在企業(yè)里。一年365天，他有360天工作在崗位上，是全廠(chǎng)上下公認的“工作狂”。

　　他對自己要求是這樣的嚴格，對企業(yè)和職工卻有著(zhù)深厚的感情。1998年，分流下來(lái)的職工全部納入了再就業(yè)服務(wù)中心。隨著(zhù)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，譚旭光提出免費為再就業(yè)服務(wù)中心人員進(jìn)行職業(yè)技能再培訓，全部重新安排了再就業(yè)。

　　在譚旭光身上，有一種敢于叫真、敢于負責的敬業(yè)精神。近年來(lái)，他注重對企業(yè)文化進(jìn)行總結和提煉，著(zhù)力培育企業(yè)精神，提出的“忠誠企業(yè)，恪盡職守，把事業(yè)成功作為歷史使命；雷厲風(fēng)行，令行禁止，把各項指令落到實(shí)處；重視過(guò)程，關(guān)注結果，把每項工作做得盡善盡美；服務(wù)全局，團結協(xié)作，把團隊精神貫穿于工作始終”、“干就負責”等經(jīng)營(yíng)文化理論已被廣大職工認可。

　　對社會(huì )負責，對產(chǎn)品負責，也就是對企業(yè)的可持續發(fā)展負責。1998年9月8日，譚旭光把全廠(chǎng)中層以上干部召集在成品庫前，讓職工舉起大錘砸碎新入庫的廢成品。1999年計劃員違章銷(xiāo)售一臺柴油機，因質(zhì)量問(wèn)題被省電視臺曝光后，譚旭光召開(kāi)千人大會(huì )，當眾宣布，扣發(fā)自己3個(gè)月工資，以警示他人。

　　正如有些專(zhuān)家所說(shuō)，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有好的帶頭人，就沒(méi)有好的發(fā)展。濰柴的再生和輝煌離不開(kāi)譚旭光的心血，離不開(kāi)他努力挖掘出的國有企業(yè)優(yōu)勢。

　　今天的濰柴已經(jīng)把發(fā)展目標鎖定在國際大市場(chǎng)。譚旭光正帶領(lǐng)全體濰柴人向著(zhù)國際化的目標闊步前進(jìn)，他們要在國內市場(chǎng)中保持高占有率，在國際市場(chǎng)中更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而把濰柴打造成中國民族動(dòng)力第**品牌。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟中競爭無(wú)處不在。企業(yè)與企業(yè)間的競爭更關(guān)乎企業(yè)的命運。企業(yè)的外在條件是客觀(guān)存在，而企業(yè)的內在動(dòng)力卻是企業(yè)發(fā)展的內因。從這一點(diǎn)上說(shuō)，濰柴做活人的文章，通過(guò)做好人的工作，增強企業(yè)的向心力、凝聚力和原動(dòng)力，不失為搞活國企的關(guān)鍵一章。這或許是濰柴“神話(huà)”帶給我們的啟示！

                                           （選自《工人日報》）