趙剡水，男，1963年4月出生于山西，現任中國一拖集團有限公司總經(jīng)理。1983年從江蘇工學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入第一拖拉機制造廠(chǎng)工作，1990年獲工學(xué)碩士學(xué)位，1994年、2001年兩次作為訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者進(jìn)入日本北海道大學(xué)、京都大學(xué)學(xué)習深造。歷任中國一拖技術(shù)員、工程師、副總工程師、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，先后主持并組織了履帶拖拉機的改進(jìn)變型及換代產(chǎn)品的設計、研制，他主持完成的東方紅-802RT型橡膠履帶推土機，填補了一項國內空白，使我國農業(yè)履帶拖拉機行走系在技術(shù)上達到國際同類(lèi)產(chǎn)品的先進(jìn)水平；主持完成的國家技術(shù)創(chuàng )新項目100馬力輪式拖拉機技術(shù)開(kāi)發(fā)項目，使該系列產(chǎn)品性能、可靠性得以很大提高，并受到用戶(hù)的認可。

 2006年初春，本報“中國拖拉機工業(yè)50年50位**具影響力人物風(fēng)采”采訪(fǎng)組一行來(lái)到河南洛陽(yáng)時(shí)，趙剡水還出差在外。作為中國一拖集團有限公司這個(gè)特大型企業(yè)的總經(jīng)理，不斷穿梭來(lái)往于全國各地，占據了他大部分時(shí)間?！肮芾硪粋€(gè)企業(yè)，必須時(shí)刻留意市場(chǎng)的變化，市場(chǎng)的變化必然引起企業(yè)主要矛盾的變化，抓住主要矛盾改善管理辦法，是一個(gè)非常重要的問(wèn)題”趙剡水有著(zhù)自己的市場(chǎng)觀(guān)。

                        走自主開(kāi)發(fā)創(chuàng )新的路子

    在“中國拖拉機工業(yè)50年50位**具影響力人物”中，趙剡水是比較年輕的入選者之一。若論起特大型農機企業(yè)市場(chǎng)化運作，他卻顯得很“老道”。這話(huà)得從上世紀80年代說(shuō)起：1983年，大學(xué)畢業(yè)的他被分配到第一拖拉機制造廠(chǎng)拖拉機汽車(chē)研究所當技術(shù)員。當時(shí)，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制的推行，使“小毛驢趾高氣揚，拖拉機離崗休養”，農機企業(yè)普遍都感到了前所未有的壓力。用戶(hù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)，這對于在研究所當技術(shù)員的他，感受頗深，也使他對市場(chǎng)有了初步的認識。

    談起那時(shí)的感受，趙剡水記憶猶新。他說(shuō)，一拖是1955年建廠(chǎng)的，1980年是企業(yè)發(fā)展**輝煌的一年，也是國家推行聯(lián)產(chǎn)承包責任制的第一年，所以中國農機工業(yè)的50年就出現了一種非常有意思的現象，計劃經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟各占了25年。一拖在計劃經(jīng)濟時(shí)期的輝煌是國家給的，我們真正應該好好反思的，是進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟的這25年，其中**主要的財富，我想應該是尊重市場(chǎng)經(jīng)濟規律，扎扎實(shí)實(shí)地按市場(chǎng)經(jīng)濟的規律去運作企業(yè)和管理企業(yè)。

    主攻拖拉機、工程機械產(chǎn)品機電一體化、車(chē)輛自動(dòng)控制等專(zhuān)業(yè)技術(shù)的趙剡水，對于企業(yè)的技術(shù)發(fā)展脈絡(luò )認識較為深刻。他認為，在中國農機工業(yè)市場(chǎng)化25年的歷程中，企業(yè)間的競爭很多時(shí)候比的是“耐力”，這種“耐力”完全是靠先進(jìn)技術(shù)支撐的。在這方面，一拖主要走引進(jìn)、消化、吸收和再創(chuàng )新的發(fā)展路子，如早期的“東方紅—75型”履帶拖拉機是由前蘇聯(lián)“德特—54型”拖拉機改進(jìn)發(fā)展而來(lái)的，后來(lái)引進(jìn)國外先進(jìn)的拖拉機技術(shù)、壓路機技術(shù)、柴油機技術(shù)，經(jīng)過(guò)消化吸收和再創(chuàng )新，使一拖的大中型輪式拖拉機、壓路機和柴油機產(chǎn)品，成為企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權、具有知名民族品牌的支柱產(chǎn)品，在國內處于領(lǐng)先地位。

                        改革要圍繞著(zhù)效率進(jìn)行 

    就企業(yè)管理來(lái)講，有很多模式，對于一拖這樣的一個(gè)國有特大型企業(yè)來(lái)講，近幾年組織結構的調整主要是圍繞著(zhù)企業(yè)效率提高這個(gè)核心進(jìn)行的。

    趙剡水說(shuō)，在現實(shí)生活中，有很多大企業(yè)由于不能解決規模擴大后效率低下的問(wèn)題，**后形成了“大企業(yè)病”而陷入困境。組織結構調整本質(zhì)上就是解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日益多元化背景下，如何構建專(zhuān)業(yè)化運作的問(wèn)題。在多元化發(fā)展時(shí)，企業(yè)要讓每個(gè)組成部分形成專(zhuān)業(yè)運作的公司，總公司與子公司的分權問(wèn)題，就是多元化條件下的專(zhuān)業(yè)化運作問(wèn)題。企業(yè)效益來(lái)源于效率，企業(yè)的組織結構要以滿(mǎn)足效率為目的進(jìn)行設置，這是企業(yè)管理方面一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

    1998年底之后，在“低谷中徘徊”了4年的一拖，在戰略思想上進(jìn)行了調整，基本做法是，用相關(guān)多元化的發(fā)展戰略調整產(chǎn)品結構，構建農業(yè)機械、工程機械和動(dòng)力機械三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，把三大板塊做強做大，形成支柱產(chǎn)品多元化格局；調整組織結構，改變生產(chǎn)方式，把零部件、專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)改造成為子公司，推向市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)自己的主營(yíng)產(chǎn)品和具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，尋求新的生存發(fā)展空間；調整產(chǎn)業(yè)結構，把與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和主導產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高的輔助單位和后方單位通過(guò)改制，逐步剝離，進(jìn)行綜合整治。為了達到這樣的目標，當時(shí)主要是從解決兩個(gè)方面問(wèn)題入手的：一是集團公司對子單位授權，使二級單位責權利相統一；二是積極推進(jìn)市場(chǎng)化運作，按市場(chǎng)化運作建立內外部客戶(hù)關(guān)系。

    經(jīng)過(guò)這幾年的不斷改革，一拖逐步形成了決策、執行、監督權分立、相互制衡的公司法人治理結構。同時(shí)，在產(chǎn)品模式確立后，集團全力推進(jìn)事業(yè)部制的管理模式，形成農業(yè)裝備、工程機械、動(dòng)力機械、汽車(chē)和零部件等事業(yè)部，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭能力。

                        搞企業(yè)要遵循市場(chǎng)規律 

    2005年4月，趙剡水出任一拖集團總經(jīng)理，在他和領(lǐng)導班子的共同努力下，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入規模效益增長(cháng)較快的良性發(fā)展時(shí)期。今年前2個(gè)月，一拖主導產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售繼續保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，但趙剡水卻沒(méi)有絲毫的松懈。他說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，是容易產(chǎn)生浮躁思想的，出現市場(chǎng)機遇時(shí)忘乎所以，遇到困難時(shí)又容易悲觀(guān)失望。我們一直講企業(yè)要回歸到原點(diǎn)，實(shí)際上就是要重新認識市場(chǎng)經(jīng)濟的規律，遵循這種規律，重新認識企業(yè)作為一個(gè)以贏(yíng)利性經(jīng)濟組織自身的規律。知道了這些規律，我們就能理性地面對很多問(wèn)題。

    如今，一拖的“十一五”規劃發(fā)展框架已經(jīng)確定，下一步的工作重點(diǎn)就是堅定不移地落實(shí)。趙剡水說(shuō)，其中**關(guān)鍵的還是產(chǎn)品結構的調整，要堅持科學(xué)發(fā)展觀(guān)，既積極實(shí)現當前發(fā)展的目標，又為未來(lái)的發(fā)展創(chuàng )造有利條件，在管理、營(yíng)銷(xiāo)、體制創(chuàng )新等方面都要有相應的措施，在工作落實(shí)方面有大量艱苦細致的工作要做。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)持續不斷的過(guò)程，很多工作都需要一步一步扎扎實(shí)實(shí)地去做，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎和松懈。

                                             （ 經(jīng)濟日報農村版 ）