中國企業(yè)文化的“動(dòng)物世界”

持續成長(cháng)的公司，盡管戰略和運營(yíng)總在不斷適應變化的外部世界，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。這猶如動(dòng)物長(cháng)期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。

在自然界，各物種所具有的活動(dòng)習性是在長(cháng)期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著(zhù)只承認“競爭力”。新華信正略鈞策管理咨詢(xún)近期向業(yè)界推出的《2007：中國企業(yè)長(cháng)青文化研究報告》，就是這樣一份頗有“叢林法則”、“圖騰文化”的中國企業(yè)眾相圖。

該報告的特別之處，是它第一次將挑選出來(lái)的34家中國優(yōu)秀企業(yè)，依據它們的公司氛圍、領(lǐng)導人、管理重心、價(jià)值取向等四方面的文化特征，類(lèi)比動(dòng)物界生靈的運動(dòng)特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化：象文化、狼文化、鷹文化、羚羊文化。解讀這份報告可以看到，作者是希望通過(guò)分析優(yōu)秀企業(yè)的理念及其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的滲透和執行，來(lái)展現它們成功的文化軌跡和性格魅力。

在這個(gè)“動(dòng)物世界”里，展現了不同的文化氣質(zhì)。象文化——人本型企業(yè)文化；狼文化——活力型企業(yè)文化；鷹文化——市場(chǎng)型企業(yè)文化；羚羊文化——穩健型企業(yè)文化（見(jiàn)圖表）。當然，并非一個(gè)企業(yè)在歸為某類(lèi)文化時(shí)就不具有其它文化的因素，同時(shí)，基業(yè)長(cháng)青是所有企業(yè)的終極夢(mèng)想，但正是**為突出的文化性格對它的生命延續產(chǎn)生了重大影響。而持續成長(cháng)的公司，盡管它們的戰略和運營(yíng)總在不斷調整以適應變化的外部世界，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。這就猶如某種動(dòng)物長(cháng)期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。

文化、戰略、市場(chǎng)結局，它們相互依存、相融相生。

象文化 尊重、友好 ——人本型

象文化在中國企業(yè)里表現了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)**者的形象猶如一位導師，企業(yè)的管理重心在于強調“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著(zhù)人力資源獲得了充分重視和開(kāi)發(fā)。報告對這類(lèi)企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬(wàn)科、青啤、長(cháng)虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。

人才是一條理性的河流

萬(wàn)科的綜合評分**高。它的創(chuàng )始人王石有著(zhù)很好的企業(yè)威望和社會(huì )尊敬度。但對于王石來(lái)說(shuō)，他和萬(wàn)科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無(wú)以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價(jià)值觀(guān)與社會(huì )責任。同時(shí)，萬(wàn)科推出了“培養專(zhuān)業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長(cháng)期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業(yè)操守”這樣充滿(mǎn)人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。

人才被認為是萬(wàn)科**重要的資源和核心競爭力。王石提出這個(gè)觀(guān)念時(shí)業(yè)界還很不以為然，因為在眾多房地產(chǎn)公司看來(lái)，土地、資金比人才更重要。但在王石看來(lái)，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會(huì )向哪里匯聚。因此，萬(wàn)科很早就致力于成為學(xué)習型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當家的公司；竭力打造“陽(yáng)光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng )造和諧、富有激情的工作和人生，是萬(wàn)科成功的首要因素。

重視員工工作以外的角色

雅戈爾這家服裝企業(yè)，創(chuàng )造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬(wàn)建造了雅戈爾新村讓員工安居樂(lè )業(yè)，尤其是改善外來(lái)員工的居住、生活條件；在對待犯有錯誤的干部、員工時(shí)，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個(gè)職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng )造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進(jìn)遠東，全家遠東人”的和諧內部關(guān)系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動(dòng)者角色、家庭角色、公眾角色、社會(huì )角色，真正把員工視為內部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業(yè)理念。

市場(chǎng)占有率=人心占有率

格蘭仕的市場(chǎng)拼殺能力業(yè)內無(wú)不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰”的核心團隊；數萬(wàn)基層員工的工資一直高于同類(lèi)企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷(xiāo)商。格蘭仕一直視經(jīng)銷(xiāo)商為企業(yè)直系成員，總會(huì )站在他們的角度考慮問(wèn)題而建立起依存關(guān)系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經(jīng)銷(xiāo)商相助才使企業(yè)闖過(guò)一劫。董事長(cháng)梁慶德有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“市場(chǎng)占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關(guān)鍵不是品牌，不是技術(shù)，而是感情。沒(méi)有感情，就沒(méi)有資源，就不能全力以赴去拼搏?！备裉m仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進(jìn)國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣 + 士氣。

狼文化 強者、冒險 ——活力型

狼群中有著(zhù)強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿(mǎn)活力，有著(zhù)富于創(chuàng )造性的工作環(huán)境；領(lǐng)**者往往以革新者和敢于冒險的形象出現；企業(yè)**為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

進(jìn)攻性快速擴張

華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績(jì)，堪為中國企業(yè)史上獨**無(wú)**的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲；群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊伍超過(guò)萬(wàn)人，營(yíng)銷(xiāo)人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場(chǎng)上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致?？?，是黃光裕做事的一個(gè)**大特點(diǎn)。有了想法馬上就做，發(fā)現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見(jiàn)一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

鐵腕式管理強人

至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率等方面仍一直穩居行業(yè)第**。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來(lái)沒(méi)有錯，也不許別人說(shuō)她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過(guò)的路都長(cháng)不出草來(lái)?！泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開(kāi)家電連鎖賣(mài)場(chǎng)，通過(guò)綁定經(jīng)銷(xiāo)商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著(zhù)格力掌門(mén)人叫板終端的睿智和遠慮。

在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)**者無(wú)不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執行，公司內部沒(méi)有副總經(jīng)理。他的理由是，機會(huì )來(lái)了就要快速反應、及時(shí)決策，沒(méi)有強勢領(lǐng)導就做不成事情。不過(guò)，這樣的管理風(fēng)格也導致了外界“愛(ài)”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng )新

從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業(yè)“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車(chē)實(shí)現“電動(dòng)汽車(chē)之夢(mèng)”，比亞迪掌門(mén)王傳福都表現了“舍我其誰(shuí)”的狼性開(kāi)創(chuàng )。而吉利能取得今天的成功，**主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng )新。

造轎車(chē)也是李書(shū)福**大的夢(mèng)想，認準了就不放棄。在沒(méi)有得到主管部門(mén)許可的情況下他征地850畝，打著(zhù)造摩托車(chē)的幌子籌建汽車(chē)工業(yè)園。經(jīng)過(guò)一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車(chē)的生產(chǎn)權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動(dòng)站在真理一邊,堅持實(shí)踐。

 

鷹文化 目標、績(jì)效——市場(chǎng)型

具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結果導向型的組織，領(lǐng)導以推動(dòng)者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業(yè)靠強調勝出來(lái)凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著(zhù)高市場(chǎng)份額和擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這類(lèi)公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

鷹一般撲捕目標

聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時(shí)期，以強力執行，極大地支持了以客戶(hù)為中心的目標導向；以出奇制勝的創(chuàng )新，實(shí)現了企業(yè)績(jì)效和市場(chǎng)份額的高增長(cháng)。當楊元慶從柳傳志手中接過(guò)“聯(lián)想未來(lái)”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調整，但管理風(fēng)格始終建筑在績(jì)效導向的基礎上，仍然是以做到一個(gè)目標再奔向另一個(gè)目標的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著(zhù)的高目標。聯(lián)想**根本的東西沒(méi)有丟——從大處看世界，對自身永不滿(mǎn)足，不斷進(jìn)取。

同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內部一直在代代相傳著(zhù)一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì )被吃掉，獅子跑得慢就沒(méi)吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動(dòng)承擔開(kāi)拓市場(chǎng)、培養和引導消費者、普及牛奶及營(yíng)養知識的行業(yè)排頭責任，并在近年實(shí)施二三線(xiàn)市場(chǎng)下沉戰略和織網(wǎng)戰略，經(jīng)過(guò)兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價(jià)值大大提升。

讓績(jì)效彰顯本事

TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng )造價(jià)值，為員工創(chuàng )造機會(huì )，為社會(huì )創(chuàng )造效益”。其中“為顧客創(chuàng )造價(jià)值”是重點(diǎn)，這實(shí)際是把市場(chǎng)需求放在第一位，業(yè)績(jì)導向在這里就顯得非常實(shí)在。公司開(kāi)會(huì )，業(yè)績(jì)好的單位代表會(huì )自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jì)不好的單位代表也會(huì )自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵內部創(chuàng )業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬(wàn)明堅……盡管一路走來(lái)磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個(gè)人及其背后的團隊都曾經(jīng)為T(mén)CL的成長(cháng)樹(shù)起過(guò)強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

中國平安是國內**早建立績(jì)效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業(yè)。平安的內部競爭貫穿到了經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節。有部門(mén)之間的競爭，也有團體之間的競爭；市場(chǎng)占有率、規范管理、改革創(chuàng )新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會(huì )如期舉行。這讓員工在體會(huì )壓力的同時(shí)，也獲得了巨大成功。

羚羊文化  溫和、敏捷——穩健型

羚羊的品性是在溫和中見(jiàn)敏捷，能快速反應但絕不失穩健。這類(lèi)文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩健發(fā)展為**大特征，因此這類(lèi)企業(yè)的工作環(huán)境規范；企業(yè)靠規則凝聚員工；企業(yè)強調運營(yíng)的有效性加穩定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務(wù)、良好的運行和低成本。

不在出奇在執行

海爾的每一步都伴隨著(zhù)創(chuàng )新突破、追求卓越，但是它在實(shí)現創(chuàng )新中也強調和合，行王道而非詭道，走穩招而不走險招。當其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷(xiāo)售時(shí)，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號；當其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò )時(shí)，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務(wù)體系；當某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時(shí)，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng )品牌而非加工制造。

穩健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實(shí)到**基層；而執行工作的效率是“迅速反應、馬上行動(dòng)”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬(wàn)多名員工、200多億銷(xiāo)售收入規模的基礎上，不借助咨詢(xún)公司，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內容的全面流程再造，并取得了應有效果。西方管理界**近流行一句話(huà)：“戰略就是實(shí)施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行卻是多數人長(cháng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是**強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個(gè)**強的組織。

避實(shí)就虛 不溫不火

同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調潛行，只是**近幾年才開(kāi)始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺(jué)地在認同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應而不失穩健。中興對自己的目標要求是做一個(gè)長(cháng)跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長(cháng)動(dòng)力集中在了國際市場(chǎng)，并在可控的范圍內“冒險”，走一步看好一步。中興的經(jīng)營(yíng)故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續成長(cháng)，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗，也抓住機遇，鞏固和提高了在全球的市場(chǎng)地位和影響。

——摘自《中外管理》2008年第三期

 

 

 

發(fā)表于 @ 2008年06月16日 19:30:00 |點(diǎn)擊數（）

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