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管理不能“落地”問(wèn)題何在

 

　　**近，某咨詢(xún)公司的一項針對中國企業(yè)管理咨詢(xún)與變革實(shí)施效果的調查研究報告顯示，總體來(lái)看效果不盡理想。對此，該調查項目的主要參與單位之一的“落地專(zhuān)家” 認為，這樣的研究結果其實(shí)既是企業(yè)管理實(shí)踐的客觀(guān)反映，也是咨詢(xún)界對咨詢(xún)效果長(cháng)期跟蹤結果的粗略感覺(jué)是一致的。專(zhuān)家認為，一些看起來(lái)往往很完美、很理性的管理方案，為什么得不到有效實(shí)施？一些企業(yè)的管理為什么不能“落地”？這些問(wèn)題不容忽視?！　?nbsp;                 

 

中西方?jīng)Q策模式存在差異

　　西方企業(yè)管理理論根植于其本土的管理實(shí)踐發(fā)展而來(lái)，而中國是在引入、移植西方管理理論中前進(jìn)的，難免在借鑒吸收時(shí)忽略管理樣本變化所帶來(lái)的決策模式、管理環(huán)境、人文文化和差異與變化。比如，西方的決策偏重于設計方案與通過(guò)、實(shí)施方案相對分離、獨立，一般是設計中比較少關(guān)注實(shí)施中的問(wèn)題。中國的決策模式實(shí)際上強調設計與實(shí)施高度關(guān)聯(lián)，一般設計變革方案時(shí)，必須同時(shí)考慮實(shí)施中的風(fēng)險和問(wèn)題，是可以逆轉的小循環(huán)”，或者叫“多步螺旋式?jīng)Q策”。在醞釀一項變革的早期，西方企業(yè)習慣問(wèn)“先說(shuō)改不改，然后再說(shuō)怎么改”。中國企業(yè)則問(wèn)“改不改的問(wèn)題，要看怎么改才能決定。所以，基于這樣的思維差異，常規的管理變革咨詢(xún)中，咨詢(xún)師都是按照西方的決策與咨詢(xún)模式思考的，只做設計，較少考慮方案“落地”。而當他們把方案交給中國決策思維的管理者時(shí)，企業(yè)自己在實(shí)際再研究、推行這些方案時(shí)，按照“多步螺旋式?jīng)Q策”，往往發(fā)現不是那么回事，盡管他們當時(shí)參與了方案的研究與討論。一般在實(shí)施中要根據具體情況、個(gè)性特點(diǎn)修改、完善多次方案，才能保證可執行。

　　但是，很多情形下，企業(yè)在強制粗暴地推行方案，不肯妥協(xié)或者實(shí)施中不熟悉變革規律，在節奏（力度、速度）上操作不當；設計方案太理性，忽略了人與文化因素；或咨詢(xún)師缺乏后續的跟蹤服務(wù)。**終導致了項目實(shí)施流產(chǎn)?！　?/p>

 

過(guò)分強調專(zhuān)業(yè)理性，忽略政治邏輯

　　研究發(fā)現，依靠“外腦”和“空降兵”推行的管理變革往往容易產(chǎn)生“過(guò)分強調專(zhuān)業(yè)性理性忽略政治邏輯”的問(wèn)題。他們的身份角色決定了他們是“帶工具和方法的人”，沒(méi)有這些的技術(shù)工具的顯擺，他們“會(huì )讓人感覺(jué)專(zhuān)業(yè)性不足”。調查中有個(gè)案例，咨詢(xún)師為了讓客戶(hù)感覺(jué)“花錢(qián)請咨詢(xún)顧問(wèn)是值得的”，在一個(gè)不足崗位數量不足40個(gè)的企業(yè)，采用**復雜的因素評分法來(lái)做崗位價(jià)值測評。實(shí)踐中，被政治關(guān)系“亂棍打死”，**后離開(kāi)咨詢(xún)現場(chǎng)后，總結認為，崗位數量太少不能用這個(gè)方法?？蛻?hù)完全感覺(jué)滑稽好笑“你們真是太有才了，太專(zhuān)業(yè)了”，完全忘記了政治的力量?？陀^(guān)地說(shuō)，在改革中，咨詢(xún)師往往虛幻地認為自己能夠“超越于政治沖突之外”，采取一種高尚、專(zhuān)業(yè)、公正的立場(chǎng)。但是實(shí)際上，管理要“落地”的時(shí)候，方案設計的理念邏輯是無(wú)法超脫政治的。

　　事實(shí)上，組織與人事變革會(huì )帶來(lái)思想觀(guān)念的沖擊、企業(yè)文化的碰撞，同時(shí)，也會(huì )帶來(lái)組織機構的調整、人事位置的重新安排、權利利益格局的再分配。這要求企業(yè)必須從文化、政治、人文和專(zhuān)業(yè)、邏輯、理性的角度，分別從明線(xiàn)、暗線(xiàn)兩條路出發(fā)，妥善處理好幾組既相互矛盾又高度統一的關(guān)系：穩定與發(fā)展，制度與文化，人本與利潤，歷史、現在與未來(lái)，系統思考與定點(diǎn)突破，理想王國與現實(shí)世界?！?/p>

 

忽略了變革心理演變規律

　　“落地”實(shí)施毫無(wú)例外的意味著(zhù)變革。從員工層面和變革推行者兩個(gè)角度看，他們的心理變化非常值得關(guān)注。一般的員工，隨著(zhù)變革的推行，人們作出的反應往往從震驚到否認，到憤怒，到沮喪，到**后平靜接受。關(guān)鍵在于讓它們發(fā)生，不要否認或者拒絕。許多變革的失效，在于變革推動(dòng)者的素質(zhì)或能力不足，不懂得員工心理演變的規律，在實(shí)踐中，認為人們沒(méi)有理由那樣，或者做出了錯誤的應對，實(shí)施“落地”就會(huì )變成“一句空話(huà)”。

　　從變革的推行者，即主導、參與、發(fā)動(dòng)變革的人群看，他們的典型經(jīng)歷是，他們很多人都會(huì )“從不知情的盲目樂(lè )觀(guān)情緒”變到“知情的絕望悲觀(guān)主義情緒”。其中間還會(huì )有許多小的心理變化。特別是“落地”實(shí)施艱難的時(shí)候，有人就開(kāi)始考慮打退堂鼓，往往通過(guò)各種方式逃避、敷衍了事等。

　　變革實(shí)施到出現“變革拐點(diǎn)”時(shí)，缺乏有力支持或者支持不到位、不及時(shí)，許許多多改革就到此為止了。要使“變革拐點(diǎn)”之后“繼續發(fā)展”，確實(shí)需要一些心理學(xué)和群體動(dòng)力學(xué)知識和工具?！奥涞亍睂?shí)施的過(guò)程，**大程度上集中反映了組織行為學(xué)、群體動(dòng)力學(xué)的實(shí)踐特點(diǎn)，而這些在咨詢(xún)師或企業(yè)高層關(guān)起門(mén)來(lái)設計管理方案的階段，體現出來(lái)的組織行為學(xué)特點(diǎn)，相對要少一些。當然，知難而上、不畏艱險、抗打擊能力強、屢敗屢戰的勇氣、善于自我激勵和領(lǐng)導他人的能力更加重要。

　　總之，管理無(wú)法“落地”、變革效果不佳，或許還有多種多樣的其他原因，筆者以上只是分析了重要的常見(jiàn)病因，目的在于促使更多的變革實(shí)踐者成功順利地完成管理“落地”和管理變革。

發(fā)表于 @ 2008年03月05日 16:31:00 |點(diǎn)擊數（）

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