宣碧華：“鏈條大王”打響“東風(fēng)農機”保衛戰

不知道宣碧華的這份履歷是否可以用“傳奇”來(lái)形容？1976年，初中畢業(yè)的宣碧華在杭州鏈條總廠(chǎng)做了一名臨時(shí)工，那一年他只有17歲；1987年，幾乎是赤手空拳的他毅然地走出了這個(gè)國營(yíng)企業(yè)的大門(mén)，來(lái)到杭州蕭山承包了一個(gè)小摩托車(chē)配件廠(chǎng)，那一年他28歲；1991年，他又回到了杭州，創(chuàng )辦了杭州東華鏈條總廠(chǎng)；2003年6月，還是當年那個(gè)年輕人又踏進(jìn)了他母廠(chǎng)的大門(mén)，從此杭州鏈條總廠(chǎng)就姓“宣”了；僅僅在兩個(gè)月后的8月份，他又來(lái)到常州，將常州拖拉機廠(chǎng)收歸到宣氏的旗下。

　　他從一個(gè)臨時(shí)工起步，靠著(zhù)堅強的毅力成為名副其實(shí)的“鏈條大王”。在國有企業(yè)陷入困局的時(shí)候，一個(gè)“鏈條大王”硬是吹響了“東風(fēng)農機”保衛戰的集結號。于是，他的財富路線(xiàn)圖便有了進(jìn)一步地延伸。

　　其實(shí)，與那個(gè)時(shí)代的許多人一樣很多事情都是命運的安排，不同的是，宣碧華靠他的自強精神邁過(guò)了曲折走向成功。宣碧華一路走來(lái)可謂踏盡坎坷：他有過(guò)每天只有八角錢(qián)工錢(qián)的彷徨，也有過(guò)下海經(jīng)商的洗禮，如今，他正享受著(zhù)窗外的春光……

　　“人生就像一盒巧克力，你永遠也不知道下一個(gè)吃到的是什么味道。”但是，永遠向前的宣碧華知道，自己應在社會(huì )大舞臺上扮演一個(gè)怎樣的角色，而且，他要努力演好每一個(gè)角色。

序曲：17歲當了一名學(xué)徒工

　　1976年，初中畢業(yè)的宣碧華來(lái)到當時(shí)的杭州鏈條總廠(chǎng)，做了一名“八角頭”的臨時(shí)工。就是每天的工錢(qián)八角錢(qián)，當地人稱(chēng)為“八角頭”。從此，宣碧華結緣鏈條，也踏入了他的創(chuàng )業(yè)人生。

　　剛走進(jìn)社會(huì )就抱了個(gè)“鐵飯碗”，這在當時(shí)看來(lái)至少算幸運。但是，對于這個(gè)社會(huì )**低層的工作他并沒(méi)有滿(mǎn)足，更沒(méi)有自暴自棄。宣碧華說(shuō)：“母親很早就告訴我，做人要爭氣，要自強自立。” 在宣碧華的創(chuàng )業(yè)路上，母親的這句話(huà)對他的影響很深很深，以至于成為他創(chuàng )業(yè)各個(gè)階段的信念支撐。自強不息也是他創(chuàng )業(yè)精神的真實(shí)寫(xiě)照。

　　有人說(shuō)過(guò)，不要讓我抓住機會(huì )，抓住機會(huì )我就不會(huì )放棄。而宣碧華是隨時(shí)為一切可能的機會(huì )準備著(zhù)。果然，他就在看似沒(méi)有機會(huì )中抓住了一次難得的機會(huì )。1983年，杭鏈成立技校，宣碧華毫不猶豫地報了考。文化程度不高的他硬是邊工作邊讀書(shū)，終于在兩年后如愿拿到了畢業(yè)證書(shū)。1987年，他再次如愿在杭鏈銷(xiāo)售科當上了一名銷(xiāo)售員。以后的事實(shí)證明，因為有了這個(gè)證書(shū)，從而改變了他一生的命運?？芍^他不經(jīng)意的一小步成就了他創(chuàng )業(yè)生涯的一大步。

　　這段時(shí)間，恰好是中國正處于從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉變的特定歷史時(shí)期，加上鏈條是一種市場(chǎng)開(kāi)放比較早的競爭型產(chǎn)品，所以宣碧華很早就接受了市場(chǎng)經(jīng)濟浪潮的洗禮。宣碧華說(shuō)：“當時(shí)國企的銷(xiāo)售員都是老資格，我跟著(zhù)他們跑，增加了很多經(jīng)驗和閱歷。”對于這段經(jīng)歷，他至今非常愿意談起。

　　一個(gè)普通的銷(xiāo)售員**先嗅到了市場(chǎng)經(jīng)濟的味道，這也許就是那個(gè)時(shí)代的留下的印跡，善于捕捉機會(huì )的宣碧華當然不會(huì )放棄。今天看來(lái)，這段經(jīng)歷對他后來(lái)創(chuàng )業(yè)思路的形成發(fā)揮了非常重要的作用。

　　路線(xiàn)確定之后，“干”就成為決定性的因素。自從踏上創(chuàng )業(yè)之路，這個(gè)當年的自強不息的年輕人就再也沒(méi)有停止他的腳步。1987年，他下海承包了杭州蕭山錢(qián)江摩托車(chē)配件廠(chǎng)；1991年，他再接再厲創(chuàng )辦了杭州東華鏈條集團有限公司（原杭州城東鏈條總廠(chǎng)）；1995年，他又組建了杭州東華機電器材集團有限公司；2003年6月，他回到了闊別已久的“老家”，并購了當時(shí)的杭州鏈條總廠(chǎng)，組建起杭州新盾鏈條有限公司；同年8月，他來(lái)到常州，全資控股了常州東風(fēng)農機集團有限公司。

　　現在，不妨讓我們曬一曬宣碧華創(chuàng )業(yè)20年后交出的答卷：他的產(chǎn)業(yè)涉足零部件、主機、通信三大產(chǎn)業(yè)。他是中國鏈條行業(yè)龍頭企業(yè)的掌舵者，杭州東華鏈條集團有限公司董事長(cháng)；他是中國農機行業(yè)知名企業(yè)的掌門(mén)人，常州東風(fēng)農機集團有限公司董事長(cháng)；他旗下的通訊公司還是摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌手機的浙江省一級代理商，浙江移動(dòng)的手機供應商。如今，這位49歲的民營(yíng)企業(yè)家，已經(jīng)擁有10家企業(yè)，總資產(chǎn)達幾十億元，凈資產(chǎn)4.3億元，營(yíng)業(yè)收入24.6億。

　　在20年時(shí)間里，宣碧華幾乎是從零起步，拿出如此優(yōu)秀的成績(jì)單。我們不敢說(shuō)這就是奇跡，但的確宣碧華向我們展示了他的精彩人生。

第一幕：“鏈條大王”收購東風(fēng)農機

　　人生如戲。不知道這樣的比喻是否貼切？但宣碧華是這樣認為的，既然人生如戲，他就努力演好每場(chǎng)戲，努力把握自己的每一個(gè)角色，到了謝幕的時(shí)候，也就無(wú)憾了。事實(shí)正是如此，宣碧華在用自己的奮斗足跡書(shū)寫(xiě)了一部宏大的創(chuàng )業(yè)史詩(shī)，就像一部渾然天成的連續劇，故事在2003年拉開(kāi)了第一場(chǎng)的帷幕。

　　2003年6月，的確是宣碧華創(chuàng )業(yè)史上一個(gè)重要年份。因為在這一年里，他斥資1330萬(wàn)元收購了當時(shí)陷入困境的杭州鏈條總廠(chǎng)，成立了股份制的杭州新盾鏈條有限公司。很具看點(diǎn)的是，后者是一個(gè)具有悠久歷史的國營(yíng)大廠(chǎng)，也是宣碧華的“老家”。因此，就成為不大不小的新聞。宣碧華回到“老家”，不僅體現出一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的社會(huì )責任感，而且，樹(shù)立了當時(shí)杭州市民營(yíng)資本參與國有資產(chǎn)重組的典范。

　　好戲還在后頭。宣碧華更為重大的一次戰略決策也發(fā)生在2003年，僅僅在2個(gè)月后的8月份，他又全資并購了國有企業(yè)常州東風(fēng)農機集團有限責任公司（原常州東風(fēng)拖拉機廠(chǎng)），而這一次他為此花了1.2個(gè)億。巧合的是“東華”重組了“東風(fēng)”，正好形成了他旗下產(chǎn)業(yè)的“東”字輩產(chǎn)業(yè)系列。

　　常州東風(fēng)農機集團始建于1952年，東風(fēng)牌12型手扶拖拉機先后榮獲國家科技進(jìn)步一等獎、國家金質(zhì)獎等榮譽(yù)稱(chēng)號，東風(fēng)商標先后被評為國家著(zhù)名商標和中國馳名商標，企業(yè)也獲得了國家質(zhì)量管理獎、國家大型一檔企業(yè)等幾十個(gè)榮譽(yù)稱(chēng)號。20世紀90年代中期，產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋面達70%。然而，隨著(zhù)計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌，東風(fēng)農機和大多數國有企業(yè)一樣，缺乏在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的經(jīng)營(yíng)機制、理念與手段，致使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日漸萎縮。到了2003年初，企業(yè)虧損額超過(guò)3000萬(wàn)元，負債總額5.4億元，負債率高達126％，設備開(kāi)工率僅在30%左右，待崗人數達到1300多人，待崗比例接近70%，職工人心渙散，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。這就是常州東風(fēng)農機集團當時(shí)的現狀。常州東風(fēng)怎么了？在當時(shí)的情況下，人們的恐慌情緒蔓延，一場(chǎng)改制所在難免。

　　如果說(shuō)收購“杭鏈”是宣碧華一個(gè)漂亮轉身的話(huà)，那么，入主“東風(fēng)”就使他轉身后穩穩地站住了。也許是一個(gè)企業(yè)家獨具的戰略膽識，也許是一個(gè)企業(yè)家的社會(huì )責任感，宣碧華沒(méi)有經(jīng)過(guò)多少思考就接受了常州市政府拋出的橄欖枝。

　　其實(shí)，在這之前，常州東風(fēng)和宣碧華已經(jīng)是十幾年的伙伴關(guān)系，宣碧華旗下的東華鏈條集團是常州東風(fēng)的配套供應商。如何把脈常州東風(fēng)的問(wèn)題根源，對于有著(zhù)十幾年國企工作經(jīng)歷，又**先經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟洗禮宣碧華來(lái)說(shuō)，早已心知肚明。常州東風(fēng)的病因并沒(méi)有想象的那么嚴重，這是一種典型的機制的問(wèn)題，也是國有企業(yè)的一種常見(jiàn)病。就像人受了一點(diǎn)風(fēng)寒，只要對癥下藥就會(huì )很快康復。于是，宣碧華開(kāi)出了妙方：轉變更新觀(guān)念，為擺脫困境創(chuàng )造前提。

　　接著(zhù)，一場(chǎng)“東風(fēng)”重生的攻堅工程就此展開(kāi)。通過(guò)“東華”向“東風(fēng)”進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念的灌輸，徹底轉變企業(yè)機制，借著(zhù)中央持續利好的“三農”政策的東風(fēng)，常州東風(fēng)經(jīng)過(guò)三年的痛定思痛，開(kāi)始走上了一條康復道路。讓我們看一看在宣碧華調教后常州東風(fēng)近三年的成績(jì)單：2005年實(shí)現了扭虧為盈，完成銷(xiāo)售收入6.98億元，輪式拖拉機產(chǎn)銷(xiāo)達到1.17萬(wàn)臺（2004年6900臺），過(guò)了萬(wàn)臺大關(guān)；2006年，完成銷(xiāo)售收入7.3億元，輪式拖拉機產(chǎn)銷(xiāo)1.5萬(wàn)臺；2007年，完成銷(xiāo)售收入8.3億元，輪式拖拉機產(chǎn)銷(xiāo)2.1萬(wàn)臺?？祻秃蟮?#8220;新東風(fēng)”三年邁了三大步，成功躋身業(yè)內第一方陣。

第二幕：“東風(fēng)”改制進(jìn)行時(shí)

　　談起常州東風(fēng)的改制，宣碧華打開(kāi)了話(huà)匣子：“為什么要收購一個(gè)國企？為什么要在普遍虧損的情況下進(jìn)入農機行業(yè)？這是大家喜歡問(wèn)我的問(wèn)題。甚至，有時(shí)我也在問(wèn)我自己同樣的問(wèn)題。”

　　“有句話(huà)叫順勢而為，乘勢發(fā)展，就是說(shuō)適應了趨勢自然就抓住了機會(huì )。一是浙江民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展走在全國前列，跨區域發(fā)展，進(jìn)軍大上海，融入長(cháng)三角是一個(gè)必然趨勢，我跟上了當時(shí)的步伐也就抓住機會(huì )；二是我的主業(yè)機械鏈條屬于零部件產(chǎn)業(yè)，要拓展更大的平臺，進(jìn)入制造業(yè)終端也是一種趨勢。” 宣碧華說(shuō)：“其實(shí)，理由很簡(jiǎn)單，有時(shí)候決策根本不需要理由。”

　　有人把宣碧華比喻為“舞動(dòng)財富鏈的人”，也有人這樣比喻他：“用鏈條舞動(dòng)財富的人”。那是因為，鏈條給宣碧華帶來(lái)了第一桶金。1991年創(chuàng )辦的杭州東華鏈條集團，到了2003年鏈條產(chǎn)銷(xiāo)量就躍居全國第**，坐在了這個(gè)行業(yè)的頭把交椅上，而這一奇跡的創(chuàng )造只用了10年多一點(diǎn)時(shí)間。但是，鏈條畢竟是一個(gè)零部件產(chǎn)品，對于有更大抱負的宣碧華來(lái)說(shuō)，發(fā)展空間受到一定的制約。

　　宣碧華說(shuō)：“我們碰到天花板了。也就是說(shuō)，即使我們做到全球**大的鏈條廠(chǎng)，也就是二、三十億人民幣的規模。所以我就在思考，怎么能掀掉這個(gè)天花板，拓展我們的發(fā)展空間，惟有進(jìn)入終端產(chǎn)品才是**理想的選擇。恰巧，常州東風(fēng)當時(shí)正處于改制的十字路口，我們自然是一拍即合。”

　　道理往往就這么簡(jiǎn)單，當干柴碰到烈火放出熊熊火焰的時(shí)候，究竟是干柴點(diǎn)燃了烈火還是烈火燃盡了干柴？當我們看到?jīng)_天的火焰時(shí)，再去討論這樣一個(gè)問(wèn)題又有多少必要呢?事物的發(fā)展有時(shí)就是一種必然，就看你能不能覺(jué)察到趨勢的來(lái)臨從而抓住機會(huì )。應當說(shuō)，是這個(gè)偉大的時(shí)代給了宣碧華一次機會(huì )，而善于捕捉機會(huì )，果斷決策的宣碧華，沒(méi)有讓這個(gè)稍縱即逝的機會(huì )輕易從身邊溜走。

　　然而，事情的進(jìn)展并沒(méi)有那么一帆風(fēng)順。首先遇到的就是信任問(wèn)題，即政府、民營(yíng)企業(yè)老板和國有企業(yè)職工之間的相互信任和理解的問(wèn)題，而這也是當時(shí)國有企業(yè)改制中的共性問(wèn)題。宣碧華以他的**大誠心贏(yíng)得了應有的信任，問(wèn)題自然迎刃而解。

　　談起這段往事，宣碧華回憶到：“這里面關(guān)鍵的問(wèn)題是個(gè)誤解，解決問(wèn)題的關(guān)鍵就是怎樣消除誤解。一般來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)老板對誤認為國有企業(yè)人浮于事，員工懶散；國有企業(yè)的員工則認為，民營(yíng)企業(yè)的老板來(lái)者不善，他們要吃二遍苦了。因此，當兩者談判的時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)要求人越少越好，政府則認為解決的就業(yè)人口越多越好，這個(gè)問(wèn)題往往成為談判中一個(gè)非常困難的問(wèn)題。”

　　宣碧華是國有企業(yè)培養出來(lái)的，有過(guò)國有企業(yè)工作經(jīng)歷的他可能對國有企業(yè)的員工更加了解。他的體會(huì )是：“人作為社會(huì )活動(dòng)**基本的參與者，人與人之間并沒(méi)有區別，不管你是在民企、國企，還是在外企，在市場(chǎng)經(jīng)濟的規則下，每個(gè)人都具有同樣的起點(diǎn)、同等的機會(huì )和相同的地位。人不是負擔，人更是財富。既然看好了農機市場(chǎng)的前景，也對這個(gè)老國有企業(yè)的人力資源基礎有心里有底，所以，在處理改制過(guò)程中很多棘手問(wèn)題時(shí)必須向前看，不拘泥于小的細節，采用人性化的方式來(lái)對待不同的問(wèn)題。”

　　事實(shí)充分證明了宣碧華的決策是正確的。在整個(gè)常州東風(fēng)的改制過(guò)程中，宣碧華比常州市政府提出的標準要求還要高，他甚至為此多花了七、八百萬(wàn)元。而他認為，這是給職工的，是應該的。

第三幕：艱難的攻堅戰

　　“一般來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)的員工以企業(yè)為家，企業(yè)就是他們的生存來(lái)源，他們把改制看成是**后的晚餐，會(huì )在利益方面提出一些要求，對我來(lái)說(shuō)可能是過(guò)分了一點(diǎn)，但只要他們能提出來(lái)就絕對有他們的道理。”

　　“職工提出的要求，不管提多提少，要求是否合理，人為了生存提出自己的需求是天經(jīng)地義的，關(guān)鍵是作為一個(gè)新的當家人怎么去理解、判斷和看待這些問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，就是我們對解決問(wèn)題應有一個(gè)態(tài)度。繞過(guò)了這道彎，一切似乎都變得那么容易。”

　　多年以后，宣碧華面對記者舊事重提，回憶起當初在常州東風(fēng)改制中處理幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)的感受。他講了一個(gè)故事，足以見(jiàn)證了這位企業(yè)家能成氣候的獨到功力。

　　常州東風(fēng)有一個(gè)鑄造分廠(chǎng)，原來(lái)是一家獨立的國有企業(yè)，后由常州東風(fēng)兼并。兼并前位于市區，兼并后遷到一起，原來(lái)的土地就賣(mài)掉了。鑄造廠(chǎng)的職工本來(lái)就窩了一肚子氣，又趕上兼并后再次改制重組，因而就成為改制中問(wèn)題的中心。鑄造廠(chǎng)的職工就把一些歷史問(wèn)題重新搬出來(lái)，實(shí)際上是歷史原因造成與宣碧華沒(méi)有任何關(guān)系，但是，宣碧華認真對待這些問(wèn)題，并以**大的誠心解決了這些問(wèn)題。

　　宣碧華展開(kāi)了與職工們的溝通對話(huà)。職工們提出：2002年總廠(chǎng)的年終獎是500元，他們只有400元。宣碧華算了一下賬，當初他們500多人，每人100元，總共要5萬(wàn)多元，當場(chǎng)決定自己掏錢(qián)為他們補上。職工們又提出，崗位津貼平均每人100多元曾經(jīng)取消了，總廠(chǎng)恢復比他們早一點(diǎn)，大概要6萬(wàn)多元，宣碧華當場(chǎng)表示也給職工補上。職工們再次提出，他們的住房公積金標準比總廠(chǎng)低，這可是有10來(lái)年歷史的老賬了，算下來(lái)大概要六、七十萬(wàn)元，宣碧華一咬牙說(shuō)再給職工們補上。僅就一個(gè)鑄造分廠(chǎng)的三個(gè)一“補”，宣碧華就多付出了近百萬(wàn)元。在他看來(lái)，一個(gè)企業(yè)家就像一個(gè)家長(cháng)，不僅要關(guān)心企業(yè)的未來(lái)，而且要把其歷史包袱也兜下來(lái)。既然有不順的地方，就應該把問(wèn)題都提出來(lái)；既然有牢騷，就讓大家發(fā)出來(lái)。就算找點(diǎn)理由給大家發(fā)點(diǎn)錢(qián)吧。況且，這些問(wèn)題并不是一點(diǎn)道理都沒(méi)有。

　　事情并沒(méi)有完，他又碰到這樣一個(gè)事例：一個(gè)員工把腳蹺起來(lái)，說(shuō)他鑄造的時(shí)候被燙傷了，現在國有企業(yè)改制后要競聘上崗，他的這個(gè)情況會(huì )不會(huì )受到影響？更加棘手的問(wèn)題進(jìn)一步考驗著(zhù)宣碧華的底線(xiàn)。

　　宣碧華說(shuō)，你這個(gè)事情看起來(lái)是個(gè)性問(wèn)題，實(shí)際上帶有共性問(wèn)題的性質(zhì)。不管是國企、民企還是外企，老板都要遵守中國的《勞動(dòng)合同法》，如果職工受了工傷都應該得到補償，生活都要得到妥善安置。像你這種情況在競聘當中應當得到照顧，我肯定給你一個(gè)崗位，而且如果一個(gè)還不夠的話(huà)，給你兩個(gè)進(jìn)行選擇。人是企業(yè)的資源，我希望大家都留下來(lái)，大家都會(huì )有工作干。我也受過(guò)工傷，知道工人階級是怎么想的。

　　“實(shí)際上，沒(méi)有一點(diǎn)難度的問(wèn)題是不存在的，關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)去看待、去處理，結果就回截然不同。我把握的準則是，把個(gè)性問(wèn)題當作共性問(wèn)題看，共性問(wèn)題里肯定有個(gè)性問(wèn)題。”宣碧華說(shuō)。

　　其實(shí)，宣碧華的錢(qián)并沒(méi)有白花。他把百萬(wàn)元砸下去，換來(lái)了職工群眾對他的尊敬。從他的處事方式上，職工群眾體會(huì )出了他重振企業(yè)雄風(fēng)的決心，換來(lái)了空前的號召力、凝聚力和向心力。從此，再也沒(méi)有問(wèn)題了。其實(shí)，職工們不是不明白，這些問(wèn)題本不應該由宣碧華來(lái)承擔。

　　秋后算總賬，宣碧華拿出這樣一個(gè)報告：“常州東風(fēng)改制市政府補貼7000多萬(wàn)元，掛牌拍賣(mài)。我是負資產(chǎn)接收的，當時(shí)沒(méi)有凈資產(chǎn)，有2億多元的銀行債務(wù)，還有其它應付帳款，我要全部承擔下來(lái)。到現在為至，我已經(jīng)累計投資1.8億元。”

　　宣碧華的陽(yáng)光政策自然溫暖了職工的心窩。他用**大誠心贏(yíng)得了職工的信任，建立起相互之間的信任關(guān)系。因此，常州東風(fēng)很快恢復了人氣，恢復了生產(chǎn)，恢復了信譽(yù)，恢復了市場(chǎng)，為企業(yè)后來(lái)的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。因為有了這個(gè)前提，后來(lái)的職工代表大會(huì )幾乎是全票通過(guò)了宣碧華的接管。為了更加穩妥期間，宣碧華采取了先托管再改制的慢性療法。其結果是，在整個(gè)改制過(guò)程中沒(méi)有一個(gè)人上訪(fǎng)，職工相當滿(mǎn)意，而宣碧華也因此獲得了相當高的人氣。這一切，都為常州東風(fēng)后來(lái)的起飛作好了鋪墊。

　　甚至，常州東風(fēng)的改制在常州市也產(chǎn)生了積極的影響，一度成為常州市國有企業(yè)改制的典范。2005年，常州市市委、市政府在總結國有企業(yè)改制的經(jīng)驗教訓時(shí)，專(zhuān)門(mén)就常州東風(fēng)農機集團有限公司改制轉型進(jìn)行了調查，在《不信東風(fēng)喚不回》的一篇專(zhuān)題調研報告中，充分肯定了常州東風(fēng)在改制中的人性化做法，給了宣碧華很高的評價(jià)。

第四幕：決戰2008

　　“全年生產(chǎn)手扶拖拉機12萬(wàn)臺，輪式拖拉機3萬(wàn)臺；產(chǎn)品出口20%以上；銷(xiāo)售收入15億元。”這是宣碧華為東風(fēng)農機制定的2008年要實(shí)現的目標，而這一目標就用大紅橫幅懸掛在進(jìn)入工廠(chǎng)大門(mén)的道路上。

　　“目前，我們的主要矛盾不是3萬(wàn)臺的目標能不能實(shí)現的問(wèn)題，而是現有的生產(chǎn)能力能不能達到的問(wèn)題。3萬(wàn)臺的目標當然是依據對市場(chǎng)的分析判斷，更為重要的是考慮到我們的生產(chǎn)能力。”

　　“從2007年開(kāi)始，我們已經(jīng)進(jìn)入了全面高速增長(cháng)期。在這個(gè)階段，我們并不把數量的增長(cháng)作為****考量，而產(chǎn)品的質(zhì)量、市場(chǎng)的穩定、企業(yè)的效益等方面才是我們的**終目標。所以，對于我們來(lái)說(shuō)絕對是效益優(yōu)于規模。”

　　目前，在國家宏觀(guān)政策趨緊的情況下，繼續支持“三農”的發(fā)展成為我國經(jīng)濟發(fā)展的世外桃源。也許是基于對形勢獨到的判斷，宣碧華對2008年目標的完成似乎胸有成竹。較為醒目的是輪拖增長(cháng)7000臺，而據他的意思這還是一個(gè)保守估計。

　　宣碧華的基本判斷是，2008年的輪拖市場(chǎng)將與2007年持平。那么，7000臺的增量將從哪里來(lái)呢？宣碧華給出了三個(gè)“三分之一”的答案。第一，外銷(xiāo)的渠道增加2000多臺，相當于三分之一。第二，大拖市場(chǎng)增加2000多臺，相當于又一個(gè)三分之一；第三，中拖增加2000多臺，相當于再一個(gè)三分之一。

　　三個(gè)“三分之一”有一個(gè)基本點(diǎn)，就是常州東風(fēng)正處于改制后的成長(cháng)期。就產(chǎn)品結構來(lái)講，常州東風(fēng)以中拖為主，大拖依然有很多空白市場(chǎng)。就產(chǎn)品的檔次來(lái)講，中拖在更加細化、個(gè)性化，以及區域化方面，仍有很多文章可做。尤其在區域化方面，隨著(zhù)常州東風(fēng)品牌知名度的提升，在很多地區都很關(guān)注，得到了快速推廣。2006年，常州東風(fēng)在新疆市場(chǎng)從南疆打到北疆，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)從10多個(gè)發(fā)展到40多個(gè)，而且每一銷(xiāo)售點(diǎn)的銷(xiāo)量都在增長(cháng)。從國內外市場(chǎng)結構看，外銷(xiāo)始終是保守估計。據了解，常州東風(fēng)2007年確定的目標是4000臺，結果完成了4500臺；2008年6500臺，一月份的定單就有800臺，二月份定單也滿(mǎn)了，依照這樣的趨勢，估計肯定是保守的。

　　看來(lái)，2008年又是常州東風(fēng)繼續發(fā)展的一年。從2003年到2008年，在短短5年時(shí)間里，宣碧華不僅讓常州東風(fēng)重新站了起來(lái)，而且發(fā)展成為農機行業(yè)的一面旗幟。如今的宣碧華是一個(gè)在杭州和常州擁有兩個(gè)企業(yè)集團的民營(yíng)企業(yè)家，他身上還有很多官銜：杭州市人大代表，江干區政協(xié)常委委員，常州市勞動(dòng)模范，杭州市企業(yè)聯(lián)合會(huì )、市企業(yè)家協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)，全國鏈傳動(dòng)標準化技術(shù)委員會(huì )副主任委員，中國機械通用零部件工業(yè)協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)、鏈傳動(dòng)分會(huì )會(huì )長(cháng)。

　　與當年創(chuàng )業(yè)時(shí)期相比，宣碧華顯得輕松了許多。他常常想起創(chuàng )業(yè)20多年的事情。他忘不了母親的教導，正是自強不息的精神使他走到了今天；他忘不了獨創(chuàng )江湖時(shí)期的兄弟們，那些在困境中依然能與他同行的人；他忘不了那些“星期天工程師”們，在他事業(yè)發(fā)展初期給他加了一把油……

　　他還默默地感謝了很多人：鑄造廠(chǎng)的那些職工們，在困境中依然跟隨他的朋友們，多年來(lái)患難與共的老部下們，還有一起打拼的員工和經(jīng)銷(xiāo)商們……

　　“感謝你們，感謝你們的支持與信任。” 宣碧華說(shuō)。

第五幕：鋪就資本布局之路

　　盡管常州東風(fēng)的改制已經(jīng)非常成功，盡管他如今已經(jīng)是年擁有兩個(gè)大型企業(yè)集團的企業(yè)家，盡管他頭戴無(wú)數光環(huán)，但是，宣碧華并沒(méi)有滿(mǎn)足。他立刻著(zhù)手的是他創(chuàng )業(yè)的**高境界——資本布局。到2010年前后，常州東風(fēng)農機將首先上市。

　　按照宣碧華的時(shí)間表，屆時(shí)將有數百億的資產(chǎn)趴在他的賬上。那么，他旗下的產(chǎn)業(yè)將是一個(gè)什么樣的結構呢？宣碧華現在要做的，就是為合理布局打好基礎。為此，他形象地用“一、二、三、四、五”進(jìn)行了描述。

　　確立一個(gè)定位。把東風(fēng)農機定位在全球化、專(zhuān)業(yè)化的國際企業(yè)集團。

　　實(shí)現兩個(gè)突破。一是國際經(jīng)營(yíng)能力的突破，由單一的國際定單轉變?yōu)樵趪H市場(chǎng)上建立自己的網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)建立自己的國外公司，進(jìn)入國際主流市場(chǎng)。2008年，將在歐洲和美國建立自己的銷(xiāo)售公司，邁出第一步。二是資本運作的突破，東風(fēng)農機打算在2010年前后進(jìn)行上市，通過(guò)上市打造更大的平臺。

　　打造好三個(gè)平臺。第一個(gè)是以拖拉機為主的主機平臺，形成“一主兩翼”的制造業(yè)格局，一主是拖拉機，兩翼是機具和傳動(dòng)件；第二個(gè)是傳動(dòng)件平臺，東華鏈條是全國**大的鏈條企業(yè)，2007年出口6000萬(wàn)美金，包括齒輪箱，由目前單一的鏈條品種發(fā)展成為傳動(dòng)系列產(chǎn)品平臺；第三個(gè)是構建貿易平臺，通過(guò)整合鏈條、拖拉機、手機三大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )資源，嫁接獨立的服務(wù)產(chǎn)品。為此，擬2008年建立自己的物流公司。

　　宣碧華舉例為記者描述了他的構思。目前，他三大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)覆蓋滲透到全國各個(gè)縣城，像黑龍江有70個(gè)，新疆有40個(gè)，陜西有30個(gè)，現在都是單向服務(wù)，將來(lái)完全有可能是雙向服務(wù)，大家共贏(yíng)。我們也可能成立一個(gè)虛擬的貿易商行，通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò )賣(mài)各地**好的農副產(chǎn)品。這樣，從點(diǎn)到線(xiàn)，從線(xiàn)到面，形成立體化發(fā)展。

　　構建好四個(gè)體系。第一是產(chǎn)品系列化體系，拖拉機要做全、做精、做專(zhuān)。做全：把所有系列都開(kāi)發(fā)出來(lái)；做精：大馬力往上延伸，小拖要提高檔次；做專(zhuān)：發(fā)展園藝型拖拉機。第二是建立國際國內的網(wǎng)絡(luò )體系。第三是建立規范化的經(jīng)營(yíng)制度體系。第四是建立支撐企業(yè)發(fā)展的人力資源體系。

　　達到五個(gè)提升。即：產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的提升、效率的提升、效益的提升、企業(yè)凝聚力的提升和綜合競爭力的提升。

　　他確實(shí)是管理企業(yè)的一把好手。2005年，他提出企業(yè)發(fā)展中應當把握好的十個(gè)關(guān)系：即：市場(chǎng)與定單、質(zhì)量與數量、效益與規模、團隊與個(gè)人、人化與制度、短期與長(cháng)遠、快速與穩健、人才與裝備、國際與國內。他認為，處理好企業(yè)發(fā)展中的十大關(guān)系，一定要把握好前者優(yōu)于后者，前者與后者互相兼顧。實(shí)際上，就是一個(gè)眼前與長(cháng)遠的關(guān)系問(wèn)題。比如，在處理定單與市場(chǎng)的矛盾關(guān)系中，做市場(chǎng)還是做定單是有矛盾的，做市場(chǎng)是非常重要的，但是，如何培育市場(chǎng)才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。他說(shuō)，他們在緬甸市場(chǎng)原來(lái)有3個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商做手拖，很多年下來(lái)不過(guò)1000臺。后來(lái)選了**好的一個(gè)，雖然一兩年數量沒(méi)大的增長(cháng)，后來(lái)通過(guò)努力就開(kāi)始慢慢增長(cháng)，07年做到5000多臺，今年可以達到7000多臺。不僅僅是數量上的增長(cháng)，更重要的是鞏固了緬甸市場(chǎng)。

　　一個(gè)產(chǎn)業(yè)布局遠景規劃立刻展現在了記者眼前。也許不會(huì )有人想到，當年一個(gè)“八角頭”臨時(shí)工，如今已經(jīng)是三個(gè)企業(yè)集團的掌門(mén)人，手里握著(zhù)幾十億的資產(chǎn)。坐在記者面前的宣碧華，露出了開(kāi)心的微笑。

　　這一刻，記者真正體會(huì )到了自強的真正含義。

走近宣碧華

　　驚心動(dòng)魄的故事講到這里并沒(méi)有結束，因為生活還在繼續。然而，作為企業(yè)家以外的宣碧華是個(gè)什么樣子？可能是大家更為關(guān)心的一個(gè)話(huà)題。于是，記者提了一個(gè)如何進(jìn)行自我管理的問(wèn)題。從他的回答中看出，在別人眼里已經(jīng)是成功企業(yè)家的他與平常人并似乎沒(méi)有太大區別。而實(shí)際上，他就是我們生活當中一個(gè)普通人，這也正是宣碧華的自我評價(jià)。

　　“企業(yè)家我談不上，做好我的企業(yè)就是我的**愛(ài)。在自己的健康方面，我也談不上特別喜歡的鍛煉項目，但我認為，作為健康的要素首先是心態(tài)要好。一個(gè)人健康與否，關(guān)鍵是能不能把自己的心態(tài)調整好。如何調整好自己的心態(tài)？我認為關(guān)鍵是要學(xué)會(huì )什么叫妥協(xié)？什么能做？什么不能做？什么是你的？什么是大家共有的？在員工與老板之間，老板要學(xué)會(huì )妥協(xié)；在市場(chǎng)競爭中，對競爭者也要學(xué)會(huì )妥協(xié)。只要心態(tài)好了，煩惱就會(huì )離開(kāi)你，你的健康就能調節好。”

　　“我的時(shí)間首先屬于我自己，我自己也等于我的企業(yè)。一年中我有一半時(shí)間在常州東風(fēng)，但是，十點(diǎn)半之前我不來(lái)上班，因為那段時(shí)間是屬于自己的。我并不專(zhuān)注于具體事情，更多地是依靠于團隊。東風(fēng)也好，東華也好，我甚至連考評會(huì )、獎金分配都不參加。既然有總經(jīng)理，有常務(wù)副總，那就是他們的職責。我是一個(gè)不太注重時(shí)間劃分的人，工作、生活、學(xué)習、思考常常是混在一起的。但是，更多的時(shí)間可能會(huì )花在不斷地探索、思考、學(xué)習方面，甚至把一件事情整明白往往要花去更多的時(shí)間，比方說(shuō)，對前景的把握，對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的了解，對內部管理的完善提升。”

　　“我注重的形象是內在的形象，確切地說(shuō)是形象加氣質(zhì)。我不會(huì )刻意去打造一種表面的形象。我認為形象的構成要素首先是誠信，你做的所有事情都要經(jīng)得起逆思考，經(jīng)得起別人搬過(guò)來(lái)，倒過(guò)去的評價(jià)，也能讓自己心安理得。”

　　宣碧華無(wú)疑是一個(gè)成功人士，在收獲成功喜悅的時(shí)候，他始終沒(méi)有忘記他肩上的一份社會(huì )責任。他常說(shuō)，在他企業(yè)里就業(yè)的職工人數已經(jīng)有6500人，那是6500個(gè)家庭的生活，更是6500個(gè)希望。在宣碧華30年的創(chuàng )業(yè)路上，他孜孜不倦的追求精神，贏(yíng)得了他的同事和職工們的尊重。幸運的是，即使在他的事業(yè)處于低潮的時(shí)候，除了缺錢(qián)以外，他似乎什么都不缺。他身邊的管理團隊，不管在任何時(shí)候都不離不棄，沒(méi)有一個(gè)人無(wú)緣無(wú)故離開(kāi)。就是離開(kāi)的，后來(lái)都成為他的伙伴，或是朋友。

　　“讓你的敵人都相信你”。這是李嘉誠先生在總結成功的秘訣時(shí)對誠信的詮釋。宣碧華遵守的行為準則就是誠信，只要是他答應的事，明明吃虧都要做好。他喜歡正向博弈，特別會(huì )調節自己的欲望，因此，即使是慘烈的競爭，他也要努力營(yíng)造一種多贏(yíng)的生態(tài)。宣碧華給人的印象是：沉穩、務(wù)實(shí)、不空談。他有一句名言：把官場(chǎng)比作父親，把市場(chǎng)比作母親，把社會(huì )比作兄弟姐妹。其中含義耐人尋味。

　　在宣碧華的身上，你看不到那種霸氣。無(wú)霸氣才能成霸業(yè)，這也許就是宣碧華的成功留給人們的重要啟迪。