迪爾的經(jīng)營(yíng)模式變革

通過(guò)提高股東附加價(jià)值,每個(gè)迪爾的股東、員工都獲得豐厚而直接的經(jīng)濟回報

　　2000年8月，羅伯特•萊恩接任迪爾公司主席兼CEO。作為全球**大的農機制造公司，迪爾不僅在建筑、森林、草坪培養等農業(yè)設備的生產(chǎn)方面居于主導地位，而且還提供信用卡、健康護理及其他技術(shù)層面的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)。忠實(shí)穩定的顧客群、強健有力的分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )以及164年的悠久歷史都是迪爾公司引以為傲的珍貴資產(chǎn)。盡管擁有數額龐大的資產(chǎn)，但迪爾在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中損耗的價(jià)值過(guò)多，邊際利潤并不高。要在紛繁復雜、變化莫測的商業(yè)世界中掌握足夠的競爭力，至少迪爾目前還沒(méi)有做好充分的準備。

　　成為CEO之后，蘭恩著(zhù)手轉變迪爾的經(jīng)營(yíng)模式。他大力節約成本，提高資產(chǎn)管理效率，并主張根據零售需求制造新產(chǎn)品。企業(yè)的每名員工都必須根據新的效率計劃制定一定時(shí)期內的績(jì)效目標。這些措施有效地提高了迪爾應對市場(chǎng)周期性波動(dòng)與不確定性因素的能力。2006年迪爾的凈利潤達到了16億美元，幾乎是2003年的兩倍之多！

　　提高股東附加價(jià)值

　　問(wèn)：2000年8月，您正式成為迪爾公司新任CEO。為什么說(shuō)那時(shí)迪爾的組織績(jì)效并不盡如人意呢？

　　羅伯特•萊恩：自創(chuàng )建以來(lái)，迪爾就一直以非常分散的組織方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。每個(gè)分支工廠(chǎng)的生產(chǎn)速度、產(chǎn)量目標都是固定不變的。這樣的經(jīng)營(yíng)模式應用到單個(gè)工廠(chǎng)自然能夠產(chǎn)生很高的效率，但是卻并不利于企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，迪爾所處的農機行業(yè)具有很強的季節性，如果一年到頭都保持相同的產(chǎn)量，那么到了淡季就必然會(huì )面臨生產(chǎn)過(guò)量的問(wèn)題。還有，迪爾生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)繁多，在功能、形態(tài)等方面都是千差萬(wàn)別的，比如聯(lián)合收割機、拖拉機、播種機、鋤草機等等，這就進(jìn)一步增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的復雜性。以上所有因素綜合在一起，便造成了迪爾“資產(chǎn)雄厚但利潤微薄”的尷尬局面。

　　問(wèn)：您選擇了股東附加價(jià)值作為解決上述問(wèn)題的核心理念。其原因何在？

　　羅伯特•萊恩：作為一家資本密集型企業(yè)，迪爾并沒(méi)有對企業(yè)資產(chǎn)管理投入足夠多的精力。在擔任迪爾財務(wù)總監的兩年里，我明白了這樣一點(diǎn)：在企業(yè)的資產(chǎn)負債表上，右邊的資產(chǎn)只能說(shuō)是“毛”，左邊的負債及所有者權益才是真正重要的“皮”，能夠切實(shí)反映出整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)運作效率。股東附加價(jià)值指的是企業(yè)營(yíng)運利潤減去用以產(chǎn)生這些利潤的資金成本所得到的差額，它能更加清晰地描述企業(yè)價(jià)值，迫使經(jīng)理人努力創(chuàng )造超過(guò)資金成本的高收益。我的愿望其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是想通過(guò)提高股東附加價(jià)值以使每個(gè)迪爾的股東、員工都能獲得豐厚而直接的經(jīng)濟回報。

　　讓員工熱情地工作

　　問(wèn)：迪爾為了支持股東附加價(jià)值的應用，進(jìn)行了哪些方面的組織變革呢？

　　羅伯特•萊恩：在運用股東附加價(jià)值的初期，我們在董事會(huì )的支持下，對農機生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行了一次重要的劃分。劃分后的農機部由兩部分組成：通用收割機部及動(dòng)力器具部。前者主要負責聯(lián)合收割機、采棉機等農機的生產(chǎn)，后者則負責拖拉機等牽引器具的生產(chǎn)線(xiàn)管理。這樣一來(lái)，我們就能對不同的生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)施具體而集中的管理，即便在財務(wù)方面也不例外。這種根據不同生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)施有針對性管理的方法可謂是迪爾經(jīng)營(yíng)模式的一大進(jìn)步。就拿聯(lián)合收割機來(lái)說(shuō)，現在，位于德國茨韋布呂肯、中國佳木斯、巴西Horizontina及美國伊利諾斯州莫林總部的聯(lián)合收割機廠(chǎng)都能以統一的財務(wù)模式進(jìn)行高效率的生產(chǎn)與合作了。

　　問(wèn)：落實(shí)到具體員工，迪爾又是怎樣將員工行為與組織新目標緊密聯(lián)系在一起的呢？

　　羅伯特•萊恩：提高組織績(jì)效是整個(gè)迪爾變革所要達到的**終目標，那么我們首先要做的就是確定各個(gè)時(shí)期具體的績(jì)效目標。這里有兩個(gè)關(guān)鍵要素：一是有效的聯(lián)合績(jì)效管理體系，它必須保證公司上下18000名員工能夠切實(shí)將各自的目標與組織績(jì)效目標緊密地聯(lián)系在一起；二是必須制定符合企業(yè)生產(chǎn)周期的向上走勢的績(jì)效預期曲線(xiàn)，以便真正發(fā)揮出股東附加價(jià)值的巨大作用。應根據產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的不同制定不同的績(jì)效預期曲線(xiàn)。只有這樣，才能使位于全球各地不同市場(chǎng)環(huán)境下的所有員工都在各自明確目標的指導下，積極、熱情地投入到工作中去。

　　追求持續性發(fā)展

　　問(wèn)：所有這些變革對迪爾的企業(yè)文化帶來(lái)了哪些影響？

　　羅伯特•萊恩：迪爾通過(guò)這次變革，真正完成了由家族企業(yè)向高效團隊的蛻變。“約翰·迪爾家的鐵匠店”是人們過(guò)去對迪爾的通用稱(chēng)呼。但現在，取而代之的是一支高效、公正而又不失人情味的新型企業(yè)團隊，那些鐘情于傳統家庭作坊氛圍的人已經(jīng)不能適應迪爾公司的新文化、新氣象了。

　　問(wèn)：您曾說(shuō)過(guò)，迪爾離“偉大的公司”這樣的稱(chēng)號還有一定距離。展望迪爾未來(lái)的發(fā)展，您認為應該從哪些方面著(zhù)手，以拉近這段距離呢？

　　羅伯特•萊恩：要成為偉大的公司，**關(guān)鍵的要素自然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的持續性了。對迪爾來(lái)說(shuō)，保持企業(yè)持續性的戰略包括兩個(gè)方面，一是經(jīng)營(yíng)績(jì)效的穩步提高，包括為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。二是在保持創(chuàng )新的基礎上進(jìn)一步實(shí)現股東附加價(jià)值的**大化。

　　要完成上述兩方面的目標，都離不開(kāi)“人”這一關(guān)鍵要素的支持。所以，在迪爾未來(lái)的發(fā)展中，將繼續把“人”的要素放在首位。

　　注： 本文來(lái)自《McKinsey Quarterly》，由《紐約時(shí)報》和Grand China Publishing House提供中文簡(jiǎn)體字版權。

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