農機企業(yè)：搶錢(qián)時(shí)代已過(guò)，現在流行搶用戶(hù)！

　　如果以十年做為一個(gè)周期看，對于2004年到2015年的農機行業(yè)來(lái)說(shuō)，那是一個(gè)搶錢(qián)的時(shí)代，在“黃金十年”，嗅覺(jué)靈敏善于抓住機會(huì )的，能準確跟上補貼政策節拍的，甚至善于利用補貼政策漏洞的企業(yè)都發(fā)了財，就是反感遲鈍的，只要不是太笨，隨著(zhù)大流的也都發(fā)了財。

　　但天上不會(huì )總是掉餡餅，如果一味的依賴(lài)政策，一味的靠運氣，那么天上的餡餅后面會(huì )隱藏著(zhù)陷井，總之，農機行業(yè)靠補貼政策，靠機會(huì )賺錢(qián)的難度越來(lái)越大，企業(yè)必須從機會(huì )主義導向轉向用戶(hù)導向，要從搶錢(qián)轉向搶用戶(hù)。

　　管理大師德魯克認為：企業(yè)存在的目的只有一個(gè)——創(chuàng )造用戶(hù)！

　　國內知名的管理學(xué)家，原新希望六和集團總裁陳春花女士認為：衡量企業(yè)成功與否的標準就在于所服務(wù)的顧客數量不停地增加，如果失去了顧客，而不是獲得他們，那么任何企業(yè)的目標也只能作為墻上的裝飾品。

　　那么國內農機用戶(hù)是增加還是在減少呢？如果是增加，說(shuō)明我們行業(yè)還處于上升期，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作卓有成效，如果減少就說(shuō)明我們的營(yíng)銷(xiāo)差強人意，我們需要改變自己。

　　讓我們通過(guò)數據來(lái)分析國內農機用戶(hù)是增加還是減少！

圖：近幾年國內農機購機用戶(hù)數量變化

　　比以上的數據可以看出來(lái)，在近6年時(shí)間里，國內購買(mǎi)農機的用戶(hù)數量一直呈現快速減少的趨勢，過(guò)去兩年每年都要減少50萬(wàn)，并且這種趨勢還在延續，據專(zhuān)家判斷，今后這種趨勢不會(huì )逆轉，一直到到用戶(hù)減少到100萬(wàn)左右。

　　也就是說(shuō)，從2012年開(kāi)始，國內農機行業(yè)下滑的先行指數已經(jīng)出現，過(guò)去幾年，之所以農機行業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)規模還在增長(cháng)，主要是產(chǎn)品價(jià)格虛高所形成的虛假繁榮，而真正支撐市場(chǎng)銷(xiāo)售規模的用戶(hù)數量不增反降，說(shuō)明行業(yè)的高增長(cháng)是缺乏基本支撐面的，所以行業(yè)的下滑將是必然的。

　　在這種行業(yè)的大趨勢下，個(gè)體企業(yè)會(huì )被大趨勢裹挾著(zhù)一路下滑，如果企業(yè)要想擺脫頹勢，就必須逆勢而行，像德魯克說(shuō)的創(chuàng )造用戶(hù)或爭搶用戶(hù)就是**直接有效的手段。

　　創(chuàng )造新用戶(hù)能為企業(yè)實(shí)現增量，從競爭對手那里搶過(guò)來(lái)用戶(hù)，就能直接增加銷(xiāo)售收入，企業(yè)競爭中處于優(yōu)勢，在這里我們一起來(lái)學(xué)習國內企業(yè)關(guān)于創(chuàng )造用戶(hù)和爭搶用戶(hù)的兩個(gè)鮮活案例：

　　1、湖南龍舟：自走式旋耕機創(chuàng )造全新的市場(chǎng)，創(chuàng )造了全新的用戶(hù)群！

　　湖南龍舟是國內老牌全喂入水稻收獲機制造企業(yè)，由于地理位置、體制、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念等原因，在與日本久保田、洋馬、雷沃谷神、沃得、星光等眾多的牛B企業(yè)的競爭中處于下風(fēng)，并一度經(jīng)營(yíng)困難。

　　“窮則思變”，聰明的龍舟人利用長(cháng)期在全喂入水稻收獲機領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在全喂入收獲機履帶底盤(pán)基礎上，發(fā)明了一種叫履帶自走式旋耕機的新產(chǎn)品，這是一種在成熟履帶底盤(pán)上的全新產(chǎn)品。

　　剛開(kāi)始時(shí)用戶(hù)并不接受，但經(jīng)過(guò)五六年的推廣，已經(jīng)取代了傳統的水田旋耕機，成了一種暢銷(xiāo)全國的農機，之后引來(lái)沃得、星光、碧浪、思達、柳林等企業(yè)紛紛效仿，**終發(fā)展成了一個(gè)年產(chǎn)銷(xiāo)五萬(wàn)臺的全新農機品類(lèi)。

　　也就是說(shuō)湖南龍舟憑空創(chuàng )新了一個(gè)全新的市場(chǎng)，創(chuàng )造了一個(gè)巨大的用戶(hù)群體，不但自己走出了困境，而且還讓整個(gè)行業(yè)都受益。

　　2、A公司：深耕市場(chǎng)，從終端搶奪用戶(hù)資源。

　　國內**早的拖拉機廠(chǎng)之一A公司，經(jīng)歷了60多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在產(chǎn)品上以單一的拖拉機為主，這與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯等跨國公司，與雷沃阿波斯、中聯(lián)重科等全品類(lèi)多元化大企業(yè)競爭明顯處于不利位勢，但奇怪的是與這些跨國或國內的大佬的競爭中，A公司從來(lái)沒(méi)有落下風(fēng)，其中秘密就是A公司自己掌握了終端用戶(hù)。

　　據筆者的了解，A公司是國營(yíng)企業(yè)，由于歷史的原因，人力資源一直比較富裕，在本世紀初農機行業(yè)快速發(fā)展初期，A公司面向全國強化銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，與久保田、迪爾、愛(ài)科等一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理管理一個(gè)省或數個(gè)省不同，A公司在渠道上采取人海戰術(shù)，往往在一個(gè)地級市就有七八個(gè)人，在大的縣級市場(chǎng)至少有一名業(yè)務(wù)員。

　　這種密集的人海戰術(shù)，讓A公司自己的業(yè)務(wù)員掌握了終端用戶(hù)，在很長(cháng)的一段時(shí)間里，A公司的業(yè)務(wù)人員都在田間地頭跑用戶(hù)，拿到訂單后移交給當地的經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)賬，用戶(hù)在使用中出了問(wèn)題，也是A公司一線(xiàn)的業(yè)務(wù)人員和售后服務(wù)人員現場(chǎng)解決，通過(guò)這些業(yè)務(wù)員A公司技術(shù)部門(mén)也能拿到市場(chǎng)**鮮活的需求信息。

　　正是這些遍布田間地頭的銷(xiāo)售隊伍，讓A公司真正掌握了**終用戶(hù)，在銷(xiāo)售一線(xiàn)形成了強有力的終端攔截能力，把競爭對手和用戶(hù)分割開(kāi)來(lái)，而A公司則可以獨占用戶(hù)。

　　誰(shuí)真正掌握了用戶(hù)，誰(shuí)就取得競爭的主動(dòng)權，A公司就真正做到了這一點(diǎn)，他們通過(guò)市場(chǎng)的精耕細作，從競爭對手手中爭搶到大量的用戶(hù)，有力的彌補了自己在產(chǎn)品線(xiàn)上的劣勢。

　　所以，在行業(yè)形勢好的時(shí)候，企業(yè)要抓機會(huì )，但當供大于求時(shí)代到來(lái)時(shí)，企業(yè)需要轉向用戶(hù)，用戶(hù)是衣食父母，掌握了用戶(hù)，就掌握了未來(lái)。