愛(ài)科（AGCO）在中國的戰略

　　**近經(jīng)常有朋友問(wèn)俺老朱，對愛(ài)科在中國的發(fā)展如何看？問(wèn)這話(huà)的朋友基本上都對愛(ài)科在中國的發(fā)展不太看好。要問(wèn)我，說(shuō)實(shí)話(huà)，我與這些朋友的看法大致相同。

　　愛(ài)科，對中國并沒(méi)有一種務(wù)實(shí)的態(tài)度，我甚至認為他們沒(méi)有對中國市場(chǎng)進(jìn)行認真的、全面的調研。實(shí)際上，從前兩年愛(ài)科CEO Martin Richenhagen在金融時(shí)報上對中國的言論，我老朱就認為這人對中國、對中國人缺乏深刻了解，連一位愛(ài)科員工的家屬都告訴筆者這人此番言論是“缺心眼”。Martin激憤抨擊的背后，實(shí)際上代表的是他和愛(ài)科高層對中國的態(tài)度。你要是不想在中國發(fā)展，隨便怎么批評都無(wú)所謂；可你畢竟還想在中國推進(jìn)自己的事業(yè)。

　　暫且不論這些，從我的觀(guān)察來(lái)看，愛(ài)科在中國的發(fā)展存在戰略迷失的問(wèn)題(注意，這里不涉及愛(ài)科大豐)。

　　一是在中國的收購戰略。愛(ài)科在中國發(fā)展的心態(tài)過(guò)于急迫，缺乏穩步、扎實(shí)的作風(fēng)。愛(ài)科擅長(cháng)并購，但是在中國，除了收購大豐，并未收購到其他較響的具價(jià)值的品牌。愛(ài)科與大豐合資，并無(wú)所謂對錯。但我們也要看到，大豐真正的優(yōu)勢還是原來(lái)在背負機領(lǐng)域建立的品牌優(yōu)勢(前兩年大豐與巨明、雙箭王是中國背負式小麥收割機三大品牌之一)，在其他產(chǎn)品譬如自走式收獲機領(lǐng)域，大豐在行業(yè)內并不是非常響的品牌。愛(ài)科收購大豐，是看中他的品牌價(jià)值，還是看中他的產(chǎn)品價(jià)值？收購后，你是主打愛(ài)科的品牌，還是繼續打大豐的品牌？――這對于愛(ài)科真是個(gè)難題。

　　二是定位戰略。愛(ài)科戰線(xiàn)布局太長(cháng)，對自己的優(yōu)勢定位不清。愛(ài)科與中國本土農機企業(yè)的優(yōu)勢，無(wú)疑是在技術(shù)方面的優(yōu)勢――在中國本土企業(yè)無(wú)法生產(chǎn)的大型產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢。我老朱認為愛(ài)科在黑龍江大慶建廠(chǎng)是個(gè)不錯的決策，因為可以發(fā)揮愛(ài)科的比較優(yōu)勢，建立在中國市場(chǎng)的自己的差異化競爭優(yōu)勢，還可以依托黑龍江的政策和市場(chǎng)，加上原來(lái)北京辦事處在黑龍江做了多年項目積累的人脈，如果把這些資源形成拳頭之力，也許能在較短的時(shí)間內打開(kāi)局面?？墒?，愛(ài)科卻在中國想一口吃個(gè)胖子，不但在大慶，而且在常州、北京、上海、山東布局。我不否認愛(ài)科的財大氣粗，但是如果沒(méi)有一定的短期(相對)業(yè)績(jì)做支撐，愛(ài)科還有沒(méi)有財力繼續源源不斷的投入？就算你CEO愿意堅定投入，時(shí)間長(cháng)了愛(ài)科股東會(huì )不會(huì )答應？長(cháng)期大筆投入犧牲利潤、拉低股價(jià)，你的股民會(huì )不會(huì )答應？近年來(lái)，出于農機行業(yè)形勢的看好，各路資本的紛紛進(jìn)入，極大地拉大了人力資源成本。比如愛(ài)科挖走一拖李友吉，不給個(gè)他原來(lái)在一拖時(shí)三倍以上的薪資，李友吉是不會(huì )去的，不然人家憑什么拋棄穩定的國企職務(wù)、熟悉的工作(內外部)環(huán)境、拋家別子去跟你干？

　　可以說(shuō)，愛(ài)科的這些舉動(dòng)，是對自己的優(yōu)勢看得不清，或者說(shuō)定位錯誤，不善于利用自己的優(yōu)勢。從我的角度看，愛(ài)科收購大豐之后，應該一心一意地導入自己的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，先行一步把愛(ài)科打造成**流的國內收獲機械制造商，這樣或許比一上來(lái)就鋪很大的攤子、分散企業(yè)的精力和資源要強。

　　三是人才戰略。在中國，愛(ài)科鋪這么大的盤(pán)子，一定需要大量的行業(yè)精英，可是卻未見(jiàn)愛(ài)科有較大的人才招聘行動(dòng)。在我看來(lái)，目前愛(ài)科的供應鏈、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)人才都非常缺乏。在中國建廠(chǎng)，自然需要大量的本土人才。但是，因為近幾年進(jìn)入的企業(yè)太多和農機企業(yè)規模擴張之需，每家企業(yè)都缺人才――缺能干的、適合企業(yè)發(fā)展的人才。奇瑞重工為什么能迅速打開(kāi)局面，在于王金富多年來(lái)在中國農機行業(yè)形成的明星經(jīng)理人效應和其在雷沃多年培養的嫡系，在于奇瑞汽車(chē)已有的資源優(yōu)勢。而愛(ài)科這么多基地，以中國目前的人力資源狀況，人才供應自然勉為其難。我們知道，目前中國的農機企業(yè)都怕培養人才了，怕什么？怕好不容易培養出來(lái)的人才就被同行甚至競爭對手挖去了。愛(ài)科在中國也無(wú)法改變這個(gè)大的環(huán)境。特別是，從社會(huì )招募的“空降兵”，比自己一手培養的人才，企業(yè)歸屬感、忠誠度似乎要低得多。對多次跳槽的“老油條”和沒(méi)跳過(guò)槽的老員工，你****要做的就是向前者支付更多的薪酬、許以更高的職務(wù)。這些，對企業(yè)發(fā)展既是累贅，也是風(fēng)險。

　　四是產(chǎn)品戰略。愛(ài)科在中國還沒(méi)有搭建明晰的產(chǎn)品工程。在中國建廠(chǎng)兩年多了，要是算上原來(lái)的辦事處，愛(ài)科現已進(jìn)入中國十年以上?？墒?，你要說(shuō)愛(ài)科在中國**吃香的產(chǎn)品或者說(shuō)拳頭產(chǎn)品是什么？**讓農民并喜歡的產(chǎn)品是什么？我相信，沒(méi)幾個(gè)業(yè)內人士說(shuō)得清楚，更遑論其他的農民或局外人士呢？愛(ài)科雖然對于生產(chǎn)基地有一個(gè)較宏觀(guān)的產(chǎn)品規劃，但是除了愛(ài)科大豐原已形成的產(chǎn)品體系，其他的卻流于粗放與虛幻，沒(méi)讓人看見(jiàn)一個(gè)明晰的產(chǎn)品工程，無(wú)論是拖拉機、還是收獲機械、青貯機械。要問(wèn)農民愛(ài)科什么產(chǎn)品好？他會(huì )一口說(shuō)愛(ài)科拖拉機、收獲機好嗎？我老朱以為，你愛(ài)科可以先干好一兩款明星產(chǎn)品，形成自己的品牌效應，不然，產(chǎn)品再多也沒(méi)法形成品牌合力。

　　而從技術(shù)方面，如果說(shuō)可以依托一部分愛(ài)科在國外市場(chǎng)的成熟技術(shù)，但是技術(shù)也有個(gè)本土化的問(wèn)題，因為中國的農藝不一樣。以迪爾為例，前些年在中國的阿波羅系列拖拉機，是在巴西用過(guò)的技術(shù)，后來(lái)也經(jīng)過(guò)了一定的本土化適應過(guò)程；迪爾現在準備在兩廣和云南等省區主推的甘蔗收獲機，也是在巴西等國試用過(guò)的，但是迪爾為了保險起見(jiàn)，已經(jīng)在中國做了兩三年的可靠性試驗?？蓯?ài)科呢？我們沒(méi)見(jiàn)過(guò)或聽(tīng)說(shuō)過(guò)有這種做法。迪爾為什么在中國市場(chǎng)非常成功，在于他們對中國市場(chǎng)的洞察！

　　五是管理戰略。愛(ài)科的內部協(xié)調機制闕如。在中國這么多地方建廠(chǎng)，非常需要建立一個(gè)完善、快捷、順暢、高效的中樞機構和溝通機制，并在此基礎上形成合力、發(fā)揮協(xié)同效應。但愛(ài)科中國到目前為止并沒(méi)有建立一個(gè)強有力的溝通部門(mén)和協(xié)調機制，不同基地之間獨自為營(yíng)、各自為戰的現象較為突出，內部矛盾時(shí)有爆發(fā)。對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，內耗是極為傷人的，也是**具殺傷力的。“攘外必先安內”這是條真理。愛(ài)科中國的員工有沒(méi)有共同的價(jià)值觀(guān)？愛(ài)科的并購文化，使其很難有迪爾多年的文化傳承形成的粘合力。當然，任何組織內部不吵架也是不可能的，這就首先需要有一個(gè)強力的總部協(xié)調機制，其次要有一個(gè)很具凝聚力的企業(yè)文化和發(fā)展目標，這樣才能“兄弟鬩于墻，外御其侮”。我在網(wǎng)上隨便查了一下，愛(ài)科在中國連一個(gè)在統一的網(wǎng)站都沒(méi)有，在如今的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，也太OUT了吧？我要是愛(ài)科中國的員工，你會(huì )讓我情何以堪？

　　(作者系《農機質(zhì)量與監督》執行主編，本文不代表所在機構觀(guān)點(diǎn)。歡迎轉載，但務(wù)請署名！)