——訪(fǎng)約翰•迪爾佳聯(lián)收獲機械有限公司總經(jīng)理劉鏡輝
文/朱禮好

七月的佳木斯，火辣的太陽(yáng)烤炙著(zhù)這個(gè)有著(zhù)70萬(wàn)人口的邊陲城市，肌膚的毛孔恨不得像夏夜的青蛙一般恣肆地張口大收。然而，劉鏡輝內心平靜得像一汪湖水，說(shuō)起話(huà)來(lái)慢條斯理，與印象中傳統的東北人完全不一樣。
走進(jìn)迪爾
《中國農機化報》：迪爾公司挑選您作為迪爾佳聯(lián)的領(lǐng)**者，您當時(shí)是怎么來(lái)此擔重任的，您覺(jué)得當時(shí)迪爾所看重的是您哪方面的資質(zhì)?
劉鏡輝：我大學(xué)畢業(yè)在國內工作了10年之后再到美國獲得MBA學(xué)位，臨近畢業(yè)時(shí)有幾家大的跨國公司來(lái)找我，其中包括迪爾公司，但我在做決斷之際對迪爾公司**感興趣。從美國回來(lái)后我就到新疆去了，做迪爾公司新疆部的總經(jīng)理，在那里開(kāi)拓新疆市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)拖拉
機、背負式摘棉機等產(chǎn)品。
《中國農機化報》： 國內有位知名的企業(yè)家說(shuō)過(guò)，只有符合本企業(yè)發(fā)展的人才才稱(chēng)得上是人才。迪爾在選人的時(shí)候，這個(gè)人的價(jià)值觀(guān)必須與迪爾的企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展理念很好地吻合吧?
劉鏡輝：這方面我覺(jué)得迪爾公司也在逐漸認識它在亞洲、在中國的不同需求。迪爾佳聯(lián)也經(jīng)歷過(guò)這樣的階段，我是這個(gè)企業(yè)的第五任總經(jīng)理，前四任都是美國人，現在迪爾公司基本上已認可像我和楔總(迪爾天拖公司總經(jīng)理楔健忠)這樣的人來(lái)經(jīng)營(yíng)。
《中國農機化報》：您當時(shí)對農機行業(yè)或者說(shuō)收割機行業(yè)了解嗎?
劉鏡輝：原來(lái)我主要在汽車(chē)行業(yè)工作，雖然對農機行業(yè)不是特別了解，但是我認為，就整個(gè)大機械行業(yè)技術(shù)來(lái)看，汽車(chē)和農機沒(méi)有太大的差別，—原來(lái)的老機械部汽車(chē)、農機就是不分的，不像一下子介入到微電子、食品這樣的行業(yè)存在那么大的跨度。另一方面我覺(jué)得
從深刻的管理本質(zhì)來(lái)講，行業(yè)本身的限制并不重要，每個(gè)行業(yè)都有自身的規律和特點(diǎn)。作為一個(gè)總經(jīng)理，可以由他的副手去搞產(chǎn)品、搞工藝、搞生產(chǎn)。在規劃戰略方面做哪個(gè)行業(yè)其實(shí)都是一樣的，你要面對你的用戶(hù)、面對你的競爭對手、面對你的企業(yè)，知道你的強項和弱項在哪兒、這個(gè)市場(chǎng)是怎么劃分的、市場(chǎng)都有哪些內在規律、客戶(hù)的需求是什么、他們**喜歡什么和**不喜歡什么，你怎么定位自己，你做的產(chǎn)品和你的服務(wù)怎么樣更貼近于市場(chǎng)等等，我覺(jué)得行業(yè)之間**根本的東西都是共通的。
《中國農機化報》：那您又是怎樣實(shí)現角色的快速輪換的?
劉鏡輝：我一開(kāi)始到迪爾佳聯(lián)做了一年的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)高級經(jīng)理，去年6月我的前任回美國以后，我就被任命為總經(jīng)理了。2000年6月，當時(shí)我還在新疆，接到迪爾佳聯(lián)的任命之后，我沒(méi)有直接到公司來(lái)。因為6月份正處于麥收結束階段，我便直接去了河南、河北、山
東、江蘇這4個(gè)省份，跟十幾位經(jīng)銷(xiāo)商和一些用戶(hù)做了交談。這是我第一次關(guān)注全國的收獲機市場(chǎng)，關(guān)注聯(lián)合收割機領(lǐng)域的內在發(fā)展規律。那一個(gè)星期我的大腦中已經(jīng)形成了一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰略并如何實(shí)施的大體框架。我覺(jué)得非常重要的一點(diǎn)是要首先了解經(jīng)銷(xiāo)商和了解用
戶(hù)，了解他們如何看待我們的企業(yè)和我們的產(chǎn)品，他們的感受又如何。

塑造個(gè)性
《中國農機化導》您覺(jué)得迪爾佳聯(lián)跟國內其他的收獲機企業(yè)相比，其**突出的個(gè)性體現在哪些方面？
劉鏡輝：**大的不同就是我們品牌的含金量特別足。舉個(gè)例子說(shuō)，假如拿一模一樣的兩臺未噴漆的收獲機，如果噴上迪爾品牌的漆或另一品牌的漆，后者賣(mài)不出迪爾佳聯(lián)的價(jià)格。這個(gè)原因是什么呢?關(guān)鍵在于這么多年下來(lái)迪爾佳聯(lián)品牌的機器是有很多內涵的，并不是做表面文章。再舉一個(gè)例子，我們的機器與其它品牌機器三年用下來(lái)，機器的狀況、殘值就完全不一樣了。不太了解收獲機的用戶(hù)看上去每臺收獲機都差不多，用完一兩年以后他的感受就會(huì )完全不一樣的。這也是雖然我們的產(chǎn)品價(jià)位相對較高但我們的中堅用戶(hù)始終不斷上升的重要原因。
《中國農機化報》：記者在麥收期間去山東采訪(fǎng)時(shí)，一位經(jīng)營(yíng)收獲機30年的經(jīng)銷(xiāo)商在分析現在的收割機企業(yè)所存在的問(wèn)題時(shí)告訴我說(shuō)，迪爾佳聯(lián)在營(yíng)銷(xiāo)機制上沒(méi)有給營(yíng)銷(xiāo)人員以充分的開(kāi)創(chuàng )性，在一定程度上束縛了他們的手腳。你認為是否存在這種情況?
劉鏡輝：不管他說(shuō)得對不對，我想他都是從他那個(gè)角度反映出企業(yè)問(wèn)題的一個(gè)側面。如果說(shuō)給營(yíng)銷(xiāo)人員的靈活性少了一點(diǎn)也是有道理的，因為我們在營(yíng)銷(xiāo)政策上規定得比較嚴格，而且不允許營(yíng)銷(xiāo)員很隨意性地去做什么。在企業(yè)內部政策的框架下可以做一些他可以做的
事情，但是偏離政策是絕不容許的。像我們的營(yíng)銷(xiāo)人員就不可以隨便賒銷(xiāo)機器。在遵守企業(yè)的規章制度的前提下，我們要求營(yíng)銷(xiāo)人員努力開(kāi)拓市場(chǎng)，與經(jīng)銷(xiāo)商建立伙伴關(guān)系，服務(wù)好**終用戶(hù)。
《中國農機化報》：收獲機作為一種李節性極強的農業(yè)機械，短暫的機收對用戶(hù)來(lái)說(shuō)讓他們充滿(mǎn)希望而又凸顯其重要性，你們今夏是如何做好對用戶(hù)服務(wù)的?目前迪爾佳聯(lián)的主市場(chǎng)已逐漸在向南拓展，如何保證你們的遠距離售后服務(wù)跟蹤到位?
劉鏡輝：首先，我們的產(chǎn)品質(zhì)量好，可靠性高，服務(wù)量相對小。其次，我們的服務(wù)人員素質(zhì)高，技術(shù)精，一個(gè)頂幾個(gè)，這是我們對用戶(hù)的兩個(gè)**有力、**根本的保障。此外，我們將派出的服務(wù)人員分成若干個(gè)組，這些服務(wù)組都連成一個(gè)網(wǎng)。南方有個(gè)指揮部，我們的銷(xiāo)售部高級經(jīng)理任總指揮，負責調配參加服務(wù)的人員和服務(wù)資源。我們的市場(chǎng)反應是很快的。在今年夏收之前的一個(gè)星期，我們對所有使用迪爾佳聯(lián)機器的用戶(hù)都回訪(fǎng)了一遍，**后就差兩臺機器的用戶(hù)沒(méi)有找到，因為這兩用戶(hù)提前就走了，后來(lái)在路上碰到了。這個(gè)季節下來(lái)，我們跟每一個(gè)用戶(hù)都有接觸和聯(lián)系。
我們有一些專(zhuān)門(mén)的售后服務(wù)人員，在收獲季節我們再抽調一些一線(xiàn)的對技術(shù)非常精通的裝配車(chē)間的人員去搞服務(wù)。每年我們都要派出一百多人，并將這些人分成幾個(gè)大的團隊，按照事先的安排對不同的區域給予用戶(hù)以熱情、周到和及時(shí)的服務(wù)，同時(shí)還與我們的營(yíng)銷(xiāo)隊伍、在各地的經(jīng)銷(xiāo)商、配套廠(chǎng)家一起，對用戶(hù)進(jìn)行跟蹤服務(wù)。
《中國農機化報》：怎么保證一線(xiàn)的服務(wù)人員貫徹廠(chǎng)家的服務(wù)意志、體察決策者的服務(wù)理念?
劉鏡輝：主要是通過(guò)不懈的培訓。我們這兩年培訓的力度特別大，去年我們趁春節淡季期間對參加服務(wù)的人員進(jìn)行了長(cháng)時(shí)間的全面培訓，包括對整個(gè)質(zhì)量理念的培訓、技能的培訓、個(gè)人素質(zhì)的培訓等方面的內容。
《中國農機化報》：培訓是很重要的一面。你們又怎么發(fā)現問(wèn)題呢?比如一線(xiàn)服務(wù)員工的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等。
劉鏡輝：我們每一個(gè)員工都有他的員工號，我們有向用戶(hù)公布的熱線(xiàn)電話(huà)，用戶(hù)有什么信息都可以及時(shí)地反饋到我們這里。此外，公司還有一個(gè)信息管理系統，用戶(hù)反饋回來(lái)的信息并不是靠人來(lái)跟蹤的，所有反饋回來(lái)的信息都進(jìn)入到這個(gè)系統里面，便于讓公司領(lǐng)導了
解用了多長(cháng)時(shí)間、是怎么樣解決問(wèn)題的。我們不崇尚大興聲勢、旌旗招展，我們依靠已有的經(jīng)驗、依靠一套非直觀(guān)的系統來(lái)運行和監控，哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，我們都會(huì )及時(shí)解決。
《中國農機化報》：我們知道，佳聯(lián)在與迪爾合資之前，是我國的一家知名度很高并在老百姓心目中浸潤很久的老牌收獲機企業(yè)，您認為用戶(hù)在選擇收獲機時(shí)所看重的是“佳聯(lián)”還是“迪爾”的含金量呢?
劉鏡輝：在市場(chǎng)上確實(shí)存在用戶(hù)對“佳聯(lián)”和“迪爾佳聯(lián)”分不清的時(shí)候，對許多消費者來(lái)說(shuō)這是一個(gè)模糊的概念，有些人簡(jiǎn)單地將迪爾佳聯(lián)稱(chēng)為佳聯(lián)，這說(shuō)明老佳聯(lián)在老百姓心目中的確有它重要位置?，F在的迪爾佳聯(lián)繼承了合資之前佳聯(lián)收割機廠(chǎng)的豐厚資源，所以我想無(wú)論“佳聯(lián)”還是“迪爾”，在用戶(hù)頭腦里都是積極的印象。
《中國農機化報》：在有些信息不能有效傳遞的地方，消費者有可能不知道迪爾與佳聯(lián)早在1997年合資這碼事，或者不知道迪爾佳聯(lián)與老佳聯(lián)有什么區別。
劉鏡輝：我在2000年6月份做市場(chǎng)調查的時(shí)候就發(fā)現了這個(gè)現象，有些消費者根本就不去區分二者之間的關(guān)系。我們只能通過(guò)市場(chǎng)溝通，讓這些用戶(hù)從不了解到了解。
《中國農機化報》：現在老佳聯(lián)還在趕驢子上架。如果這匹老馬徹底垮了，就沒(méi)有這方面的擔心了。
劉鏡輝：不過(guò)，我們現在都管從老佳聯(lián)派生出來(lái)在我們附近的這家收獲機公司叫新公司，現在它與佳聯(lián)沒(méi)有關(guān)系了，是一家完全獨立于佳聯(lián)之外的公司。我們完全是競爭關(guān)系。

崇尚實(shí)效
《中國農機化報》：記者這次來(lái)看到一個(gè)現象，就是不少人都提著(zhù)現款來(lái)買(mǎi)機卻沒(méi)有貨。銷(xiāo)售部的人員告訴記者，現在你們的中馬力收獲機異常緊俏，你們是否存在產(chǎn)能不足的問(wèn)題？
劉鏡輝：不僅現在，在此前相當長(cháng)一段時(shí)間就是這種情形。這有三方面的原因。一個(gè)是我們沒(méi)有足夠估計到今年對我們產(chǎn)品需求的旺勢。我們去年開(kāi)發(fā)的新機型3070今年才開(kāi)始批量生產(chǎn)，銷(xiāo)路之好超乎我們的預料。另一個(gè)是我們從不放松品質(zhì)而追求數量，即使犧牲一點(diǎn)眼前的數量，我們也要保證每一臺機器的品質(zhì)。此外，我們是因勢利導，客觀(guān)地判斷市場(chǎng)發(fā)育的過(guò)程，今年是這么做的，明年乃至10年以后也會(huì )這么做。反觀(guān)行業(yè)歷史，有的企業(yè)可能在很短的時(shí)間內就把市場(chǎng)做得很大很大，緊接著(zhù)就是很大很大的滑坡。這樣的前車(chē)之鑒是很
深刻的。企業(yè)的良性發(fā)育需要長(cháng)遠的發(fā)展戰略，需要深刻研究和透視市場(chǎng)。
《中國農機化報》：迪爾在這方面是否是一種慎重或者說(shuō)小心翼翼的心態(tài)?這樣未免給人一種穿小鞋邁步的感覺(jué)。
劉鏡輝：我不認為是這樣。因為我們有自己戰略上的設計，其實(shí)可以簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果我們的機器降一些價(jià)格的話(huà)，或者貼近競爭對手的價(jià)格，明年我們就可以做成銷(xiāo)量第**。我認為量本身不是一個(gè)**根本的指標，零乘以一萬(wàn)還等于零，關(guān)鍵是在量上做大是為什么、在戰略上能實(shí)現什么。我們無(wú)意用價(jià)格上的大幅下降而去搶占競爭對手的市場(chǎng)。
《中國農機化報》：為什么迪爾佳聯(lián)能在這個(gè)過(guò)程中堅持不降價(jià)、不去追求市場(chǎng)占有率的**大化?您認為規模經(jīng)濟比經(jīng)濟規模更重要?
劉鏡輝：首先，我們**關(guān)注的是為用戶(hù)提供價(jià)值。其次，我們關(guān)注的是企業(yè)效益的**佳程度和可持續性發(fā)展。確實(shí)有些企業(yè)先做大市場(chǎng)再來(lái)關(guān)注用戶(hù)和效益，但國內競爭的門(mén)檻不高，你想掙錢(qián)的時(shí)候別人也想掙錢(qián)，不以人的意志為轉移。關(guān)鍵得看市場(chǎng)規律、看產(chǎn)品的
邊界利潤，只要能掙錢(qián)就會(huì )有人介入的。
《中國農機化報》：那么您是否認為貴公司現在的產(chǎn)能在現階段是**合理的?
劉鏡輝：今年我們的設計產(chǎn)量是不夠的。我們所要的是一個(gè)健康的經(jīng)營(yíng)，在此間我們要找到一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。
《中國農機化報》：你們對市場(chǎng)占有率是否不是很感興趣?
劉鏡輝：不，市場(chǎng)占有率一直是我們關(guān)注的焦點(diǎn)。我來(lái)迪爾佳聯(lián)做的第一件事就是跟蹤市場(chǎng)占有率。
《中國農機化報》：你們現在的價(jià)位和市場(chǎng)占有率又是一對矛盾了?
劉鏡輝：我認為我們現在產(chǎn)品的價(jià)位和我們的市場(chǎng)占有率是很平衡的，是很符合規律的。如果對市場(chǎng)進(jìn)行細分，我們跟別的企業(yè)不完全處在同一個(gè)競爭空間。有些經(jīng)銷(xiāo)商告訴農民用戶(hù)，如果要選一個(gè)好的機型就選擇迪爾佳聯(lián)，如果要花較低的價(jià)錢(qián)買(mǎi)一個(gè)差不多的機型，那有五六家可供選擇，所以市場(chǎng)本身就給做了比較細的劃分。如果將包括背負式在內所有機型放到一起比市場(chǎng)占有率的話(huà)，給人表面上的感覺(jué)是我們的市場(chǎng)占有率不高。但事實(shí)是我們的市場(chǎng)競爭力在穩步提高，有一定購買(mǎi)力的用戶(hù)還是要購買(mǎi)迪爾佳聯(lián)收獲機的。
《中國農機化報》：您認為現在的迪爾佳聯(lián)的核心競爭力又在哪里?
劉鏡輝：我們的核心競爭力在于長(cháng)期以來(lái)所形成的品牌和對用戶(hù)價(jià)植的理解。我們在與終端用戶(hù)對話(huà)的時(shí)候，會(huì )實(shí)實(shí)在在地了解他們的愿望和需求。我們產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)就在于很好地滿(mǎn)足這些需求，讓用戶(hù)獲得價(jià)值。
《中國農機化報》：隨著(zhù)社會(huì )和時(shí)代的發(fā)展、農機行業(yè)內部資源和社會(huì )資源的不斷整合，將來(lái)也許會(huì )出現剩下幾個(gè)大的農機企業(yè)一統天下的局面，這或許將代表著(zhù)一種發(fā)展潮流?
劉鏡輝：我認為是這樣的，是符合發(fā)展規律的。我想我們的企業(yè)會(huì )生存和發(fā)展得很好。其它的收獲機企業(yè)，只要做得好，也會(huì )有飯吃的。
《中國農機化報》：您說(shuō)此話(huà)的底氣源于什么?
劉鏡輝：底氣來(lái)源于競爭的力量。在各個(gè)行業(yè)都會(huì )存在競爭，競爭還是一個(gè)好事情，競爭將會(huì )垂煉出好的企業(yè)，沒(méi)有了競爭，這個(gè)行業(yè)都不會(huì )有什么活力。我身在這個(gè)企業(yè)，每個(gè)細節我都會(huì )感受到，我相信我們企業(yè)會(huì )生存得越來(lái)越好。

借勢發(fā)力
《中國農機化報》：資本在市場(chǎng)上說(shuō)話(huà)的分量已經(jīng)變得越來(lái)越“牛氣”了。迪爾公司與老佳聯(lián)聯(lián)姻伊始，是否可以簡(jiǎn)單地稱(chēng)之為是一種資本雇傭勞動(dòng)的關(guān)系?
劉鏡輝：不全是這樣。我認為迪爾一直是個(gè)比較謹慎和非常理性的公司，它的許多決策都是比較謹慎的，與老佳聯(lián)的合資實(shí)際上是看好了這個(gè)企業(yè)、看好了中國這塊市場(chǎng)長(cháng)遠的發(fā)展前景。所以迪爾公司給予了合資企業(yè)全面的投入，物質(zhì)資本、人力資本、管理方法和
經(jīng)驗、新產(chǎn)品、新技術(shù)都投入了進(jìn)來(lái)。
《中國農機化報》：現在的迪爾佳聯(lián)可以借勢發(fā)力了。但迪爾公司更重要地還是看重了中國市場(chǎng)這塊。“肥肉”吧?
劉鏡輝：這是勿庸置疑的。
《中國農機化報》：迪爾在和老佳聯(lián)合資以后，是怎么把其先進(jìn)的東西運用到現在的迪爾佳聯(lián)上的?
劉鏡輝：主要是在管理體系、生產(chǎn)在實(shí)施MRP以后又升級到了ERP，在大的系統方面我們引進(jìn)了一些經(jīng)過(guò)驗證的成熟的東西；生產(chǎn)體系已經(jīng)從傳統的生產(chǎn)方式轉成?？焓缴a(chǎn)方式，新產(chǎn)品的整個(gè)交付過(guò)程按照PDP程序執行。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，作為迪爾公司的一個(gè)合資企業(yè)，迪爾佳聯(lián)可以借助迪爾公司全球的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)鏈，比如今年我們上馬的牧草機械只用了很短的時(shí)間產(chǎn)品就出來(lái)了，而且打迪爾商標，既可以在國內銷(xiāo)售又可以出口，這種運作水平、產(chǎn)品質(zhì)量都是**流的。
一旦搭接上迪爾公司發(fā)展的平臺，它的圖紙、技術(shù)、信息和其在全球的資源等我們都可以“吃上現成的”。迪爾公司的專(zhuān)家經(jīng)常來(lái)這里對員工進(jìn)行培訓，我們這里要上什么新的項目，迪爾公司和迪爾佳聯(lián)的人可以在一起群策群力。與迪爾合資，使企業(yè)的優(yōu)勢得到明顯提升。
《中國農機化報》：您預計中國的市場(chǎng)容量能夠在多長(cháng)時(shí)間內讓迪爾佳聯(lián)保持旺盛的增長(cháng)勢態(tài)?
劉鏡輝：在剛合資的時(shí)候我們覺(jué)得國內市場(chǎng)需求是比較旺勢的，無(wú)論從土地面積、農民數量、機械化的程度和水平這些因素來(lái)看，都應該是需求更高一些。但現實(shí)是，由于農民收入水平較低或宏觀(guān)政策的影響，沒(méi)有讓需求得到很好地體現并得以快速提升，但從長(cháng)遠來(lái)講，
潛力終歸要轉化成實(shí)際的需求，具體的時(shí)
間不好確定，但我還是很樂(lè )觀(guān)的。
《中國農機化報》：迪爾公司與佳聯(lián)合資以后，現在的企業(yè)在與外界打交道的時(shí)候是按中國傳統的行為方式辦事呢、還是更多地遵從迪爾在西方世界的那種成熟的游戲規則?
劉鏡輝：中國大陸經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放這么多年的發(fā)展，許多政府部門(mén)、整個(gè)社會(huì )的大體系現在與以前已大不一樣，有的已經(jīng)非常西方化了，有的跟國際接軌得很俠；有的當然還比較保守。從我們來(lái)講，在一定的前提下，在與外界打交道的時(shí)候，哪個(gè)手段更有效就用哪個(gè)。
《中國農機化報》：不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓?
劉鏡輝：對。
　　　　　　　　　　　　　　　　　本文刊于原《中國農機化報》2002.8.13頭版

劉鏡輝其人
學(xué) 歷
1979年～1987年 清華大學(xué)
1984年7月獲熱能工程學(xué)學(xué)士
1987年7月獲汽車(chē)工程學(xué)碩士　　研究生聯(lián)盟主席
1997 年-1999 年 西北大學(xué)J．LKELLOGC．研究生管理分院
1999年6月獲工商管理碩士學(xué)位
主修市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及金融專(zhuān)業(yè)
中國商業(yè)俱樂(lè )部協(xié)作主席
經(jīng) 歷
1987年—1991年 中國汽車(chē)工業(yè)公司(CNAIC) 項目經(jīng)理
代表中國參加位于巴黎的國際汽車(chē)組織(一個(gè)署名的世界工業(yè)協(xié)會(huì ))，并任職長(cháng)任代表3年。
協(xié)助一個(gè)美國高級工業(yè)顧問(wèn)團在4年內參觀(guān)并評估了80多個(gè)中國工廠(chǎng)。向**高級別政府提出戰略上及運作上的改進(jìn)建議。
協(xié)調“中美汽車(chē)工業(yè)合作項目”，該項目由美國貿易發(fā)展計劃資助并由密執安州立大學(xué)和中國汽車(chē)工業(yè)公司運作。
協(xié)調通用—金杯合資合同的談判。
在16個(gè)國家的50多個(gè)汽車(chē)、零部件制造商及科研機構走訪(fǎng)尋求中外汽車(chē)工業(yè)合作機會(huì )。
1992年～1993年 北京吉普公司 裝配車(chē)間質(zhì)量主管
制定并實(shí)施裝配車(chē)間的質(zhì)量控制程序。
研究裝配車(chē)間的統計加工控制應用程序。
向全公司介紹“傾斜”理念。
1993年—1994年 中國汽車(chē)工業(yè)公司 (中國汽車(chē)權威機構負責整個(gè)汽車(chē)工業(yè)的計劃、監督和管理) 國際業(yè)務(wù)部副主任
指導外國投資機會(huì )評估、中外合資可行性研究及技術(shù)轉讓分析等工作，使眾多項目發(fā)展起來(lái)包括中國航空航天部與雷諾公司的合資企業(yè)。
中國汽車(chē)雜志社副總編并對該雜志社的運作、銷(xiāo)售及信息網(wǎng)絡(luò )重新改組，該雜志面向世界發(fā)行。改革后，該雜志在3年內首次在全球發(fā)售。
1995年—1997年 A．T．KEARNEY，INC． (科爾尼公司) 高級顧問(wèn)
公認的中國汽車(chē)工業(yè)／市場(chǎng)專(zhuān)家。曾被商業(yè)周刊、亞洲華爾街期刊及經(jīng)濟學(xué)家期刊報道，并接受過(guò)美中商業(yè)評論的采訪(fǎng)。
領(lǐng)導咨詢(xún)組對中國運輸市場(chǎng)做全面的調研評估。該評估報告被很多國際上主要船運公司用于業(yè)務(wù)發(fā)展戰略研究。
領(lǐng)導科爾尼及客戶(hù)合作組為一個(gè)美國領(lǐng)先農業(yè)機械制造商作發(fā)動(dòng)機零部件本地化供應評估。該評估報告被用于此公司的全面戰略規劃中。為此公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了不斷的幫
助，對其兩個(gè)生產(chǎn)項目的發(fā)展至關(guān)重要。
為一個(gè)美國領(lǐng)先的電器設備制造商制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及運做戰略規劃，使該公司成功地在中國南方建立一個(gè)生產(chǎn)高質(zhì)量電路斷路器的合資企業(yè)。
1998年夏季 迪爾公司 迪爾總部　海外業(yè)務(wù)部 項目經(jīng)理
為漢斯貝克總裁的出訪(fǎng)做全面的市場(chǎng)分析。
制定以中國市場(chǎng)為主的聯(lián)合收割機分析。
為一個(gè)包括中央電視臺的中國媒體代表團主持對美國農業(yè)的研究。
1999年7月～2000年6月 迪爾公司中國業(yè)務(wù)部 新疆業(yè)務(wù)部總經(jīng)理
制定并實(shí)施背負式摘棉機項目計劃。
建立并管理新疆的業(yè)務(wù)部。
完成零部件銷(xiāo)售系統的戰略研究。
代表迪爾公司中國業(yè)務(wù)部在新疆開(kāi)展銷(xiāo)售及投資業(yè)務(wù)。
2000年6月-2001年6月 迪爾公司中國業(yè)務(wù)部 約翰迪爾佳聯(lián)收獲機械有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部高級經(jīng)理
制定新?tīng)I銷(xiāo)政策。
改組市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機構。
建立市場(chǎng)信息管理系統。
南方小麥收割機市場(chǎng)占有率達到5％。
2001年6月—至今 約翰•迪爾佳聯(lián)收獲機械有限公司 總經(jīng)理